Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

Структурный подход наиболее прост и понятен для руководителей и сотрудников компании. Процессы определяются в рамках границ существующих структурных подразделений. Они так же имеют иерархическое представление. Плюс подхода – его простота, минус – искаженный взгляд на процессную модель в целом. Дело в том, что организационная структура развивается исторически, причем с ориентацией на субъективный человеческий фактор (структура строится под людей). Поэтому определение системы процессов на основе организационной структуры – это риск получить дерево функций, определенных «под людей» вместо дерева реальных бизнес-процессов, которые должны выполняться.

Также есть риск потерять важнейшие сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. Их фрагменты найдут отражение в справочнике процессов каждого подразделения, но в целом ви́дение сквозных процессов в системе будет отсутствовать. И уж совсем плохо, когда бизнес-процессы приравнивают к подразделениям (отдел продаж = процесс продаж и т. п.), то есть когда система процессов компании копирует схему организационной структуры.

Отмечу, что 40–80 % операционных процессов (в зависимости от специфики конкретного подразделения и степени проектной ориентированности организации в целом) не являются сквозными. Иными словами, их нецелесообразно определять как сквозные, так как они полностью выполняются внутри соответствующих подразделений. Вышеизложенное иллюстрирует рис. 3.3.1.

_{Рис. 3.3.1. Процессы структурного подразделения}

На рис. 3.3.1 процессы 1–4 условно можно назвать структурными или сегментированными. Они выполняются целиком в одном подразделении. Это видно по составу участников. Только процесс 5 – сквозной, поскольку в нем участвуют сотрудники нескольких структурных подразделений. Такие сквозные (кросс-функциональные) процессы интегрируют деятельность подразделения в деятельность организации в целом. Если разделить процесс 5 на несколько частей, каждая из которых выполняется в отдельном подразделении, и показать на схеме процессов этого подразделения только ту часть, которую выполняют его сотрудники, то это и будет сегментированный подход. При структурном (сегментированном) подходе сквозные процессы не выделяются, то есть информация о них теряется. В этом состоит главный минус сегментированного подхода.

Структурные подразделения взаимодействуют, получая ресурсы и передавая результаты выполнения внутренних операционных процессов друг другу. Анализ взаимодействия сотрудников, находящихся в различных подразделениях, помогает выявлять сквозные процессы. Несущественно, в какую именно часть системы будет включен сквозной операционный процесс. Важно корректно определить его границы и состав участников.

Если разработанная компанией методика построения системы процессов (в данном случае это структурный подход) не позволяет идентифицировать сквозные процессы, то ее нельзя признать подходящей.

Приведем пример фрагмента системы процессов для иллюстрации структурного подхода (табл. 3.3.1).

_{Таблица 3.3.1. Фрагмент системы процессов из категории «Управление технологией и качеством продукции»}

В таблице приведен пример структуры процессов из группы «Контроль соблюдения технологии производства». Стоит обратить внимание на процессы «Участие в обработке претензий по готовой продукции» и «Участие в обработке претензий по сырью». Что это за объекты? Насколько они ценны для компании? Увы, они не имеют самостоятельной ценности. Это всего лишь части сквозных процессов «Обработка претензий потребителей по готовой продукции» и «Претензионная работа по сырью и материалам» соответственно.

Может возникнуть вопрос: по каким принципам выделяются процессы внутри структурного подразделения? Как правило, принимают во внимание следующие моменты:

• количество процессов составляет не более 10–12;

• каждый процесс должен заканчиваться результатом, имеющим ценность для деятельности подразделения и/или компании;

• процессы должны быть сопоставимы по масштабу;

• технология создания продуктов/услуг.