Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Рассмотрим похожую ситуацию: группа покупателей очень чувствительна к ценам и обладает значительными рыночными полномочиями. В отсутствие хорошего конкурента компании, возможно, придется обслуживать этих невыгодных покупателей – из соображений защиты или чтобы перекрыть логически возможный путь для вхождения на рынок новых, «плохих» конкурентов (см. главу 14). Например, крупные торговые компании широкого профиля, такие как Sears, обладают большей рыночной властью и более чувствительны к ценам, чем небольшие торговые сети: благодаря масштабу своей деятельности они конкурируют в основном с использованием стратегии сокращения издержек, а не дифференциации. Если компания осуществляет поставки крупным магазинам широкого профиля, ее доходы будут ниже, чем если бы она обслуживала мелкие розничные сети; соответственно снизится и общий уровень прибыли такой компании – если только общий объем поставок «невыгодным» не настолько высок, чтобы положительно сказаться на позиции компании в отношении издержек. Однако крупные компании при этом представляют собой очень привлекательную цель для новых конкурентов, поэтому будет лучше, если их станут обслуживать «хорошие» конкуренты.

Разбор типичной ситуации в тех отраслях, где существует практика правительственных поставок, покажет, как обслуживание некоторого сегмента может крайне негативно сказаться на работе компании и в других сегментах. Аукционы, заявки на которые подаются в запечатанных конвертах (а именно через такие аукционы заключаются торговые сделки с государственными агентствами), часто открыты для общественного контроля. Таким образом, предложенные цены становятся известны промышленным покупателям (они обычно менее чувствительны к ценам), что не дает возможности компании поставить высокую наценку на эти товары при работе с промышленными покупателями. Компании больше повезет, если на рынке окажется «хороший» конкурент, который будет готов работать в этом сегменте. Отдать тот или иной сегмент в распоряжение хорошего конкурента полезно еще и в тех ситуациях, когда продукты, предлагаемые компанией этому сегменту, далеко не соответствуют необходимому уровню, что может отрицательно сказаться на репутации компании и ее работе в других сегментах.

Отдать сегмент конкуренту выгодно еще и тогда, когда обслуживание покупателей данного сегмента слишком дорого обходится компании. Если по закону компания не может пойти по пути ценовой дискриминации^[73], которая в достаточной степени отражала бы разницу в затратах на обслуживание разных категорий покупателей (например, потому что это запрещено Законом Робинсона – Пэтмэна), или если в сегменте дифференцированная ценовая политика невозможна, так как существуют возможности перепродаж товаров от покупателя к покупателю, тогда доходы компании только возрастут, при том что конкурент будет обслуживать дорогостоящих клиентов в силу более низких затрат на обслуживание сегмента или более низких требований к прибыльности.

Но чтобы конкуренты приносили пользу, сегмент должен быть действительно невыгодным. Иногда сегменты только кажутся невыгодными, в действительности таковыми не являясь: например, компания просто проводит в этих сегментах неверную политику обслуживания или некорректную ценовую политику. В такой ситуации компании не стоит отдавать выгоды от обслуживания этого сегмента конкурентам, даже «хорошим». Риск неправильной ценовой политики обсуждается в главе 3.

Обеспечение «зонтика затрат». Конкурент с высоким уровнем затрат за счет своей более высокой цены выстраивает своего рода «прикрытие», благодаря которому доходы низкозатратных производителей резко возрастают. Часто считается, что лидеры отрасли являются таким «зонтиком» для своих последователей, – и в некоторых отраслях так оно и есть^[74]. Однако гораздо реже обращают внимание на тот факт, что рыночная цена обычно устанавливается в зависимости от позиций высокозатратных производителей: особенно часто это происходит в стабильных отраслях, но еще чаще – в растущих. Если высокозатратный производитель назначает на продукт цену, примерно соответствующую затратам на товарную единицу, низкозатратный производитель, устанавливая ту же цену на свои продукты, получит значительные прибыли. Однако в отсутствие высокозатратных производителей покупатели становятся особенно чувствительными к ценам, так как слишком высокая наценка неминуемо привлечет внимание покупателей к цене. «Прикрытие» со стороны высокозатратных конкурентов особенно ценно в тех секторах, где покупатели (включая розничные компании) хотят иметь дело с несколькими поставщиками и таким образом всегда будут часть поставок получать от высокозатратного конкурента.

Однако существует определенный риск, связанный с тем, что высокозатратный производитель получает приоритетное право устанавливать цены в отрасли: эта цена может привлечь на рынок новых конкурентов. Чтобы стратегия «прикрытия» удалась, на рынке должны существовать барьеры вхождения. Важно также, чтобы высокозатратные производители обладали значительной долей рынка: только благодаря этому их бизнес может выжить, в противном случае его может сменить на рынке «плохой» конкурент.

Улучшение позиций в переговорах с трудовым коллективом или правительством. Благодаря конкурентам можно получить дополнительные преимущества в переговорах с работниками компании или правительственными органами, если эти переговоры так или иначе затрагивают всю отрасль. Лидер уязвим: профсоюзы могут склонить его к уступкам, а правительство – потребовать строгого соблюдения норм по качеству продуктов, загрязнению окружающей среды и пр.^[75] Наличие конкурентов может способствовать смягчению таких требований, если конкурент получает меньше доходов, менее капитализирован или занимает более шаткую позицию.

Снижение риска антимонопольных мер. Наличие жизнеспособных конкурентов необходимо еще и для того, чтобы снизить риск антимонопольных расследований и судебных исков – со стороны как правительственных, так и частных истцов. Известны примеры компаний Eastman-Kodak и IBM: им пришлось выдержать несколько антимонопольных процессов, на которые у руководства компаний ушла масса времени и сил, а ведь и то и другое могло быть с большей пользой отдано основному бизнесу^[76]. Но даже если вероятность правительственного расследования с целью принятия антимонопольных мер и невысока, компания, обладающая большей долей рынка, всегда может стать жертвой судебного процесса, инициированного частными лицами, всякий раз, когда она идет на такие серьезные шаги, как выпуск новых продуктов, выдача лицензий на технологии или изменение ценовой политики. Из-за риска судебного расследования компании, обладающие значительной долей рынка, сознательно или неосознанно делают каждый новый шаг с большой осторожностью, что наносит ущерб их конкурентным преимуществам. Благодаря наличию жизнеспособных конкурентов ситуация могла бы значительно улучшиться.