Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Для многих компаний создание взаимосвязей на практике оказалось непомерно сложной задачей. Отчасти это происходит потому, что при некоторых видах взаимосвязей затраты на совместную деятельность по созданию стоимости настолько высоки, что это никак не способствует укреплению конкурентных преимуществ; такие взаимосвязи не должны использоваться. Но даже если тот или иной вид взаимосвязей очевидно служит получению конкурентных преимуществ, огромное количество самых разных препятствий, начиная от организационных и заканчивая препятствиями из области корпоративной культуры и особенностей управления, не позволяет сформировать и выгодно использовать эти взаимосвязи. На самом деле создание взаимосвязей между подразделениями компании открыто противоречит той философии, которая господствует в большинстве диверсифицированных фирм^[138].

Большинство крупных диверсифицированных фирм сделали подразделения, на которые возлагается ответственность за получение прибылей, не зависимыми от центрального руководства компании в соответствии с принципами автономии. Некоторые компании «практикуют» децентрализацию с почти религиозным рвением. Однако неконтролируемая децентрализация подрывает основы выгодного использования взаимосвязей, так как руководители автономных подразделений стремятся к реализации таких стратегий, которые нацелены на максимально эффективную работу отдельного подразделения, а не всей корпорации. Более того, активное использование техник портфельного планирования только укрепило позиции тех, кто считает, что подразделения – это слабо связанные между собой генераторы наличной прибыли или ее потребители. Есть многие другие установки из организационной практики крупных диверсифицированных фирм, которые также препятствуют формированию взаимосвязей, например, это система стимулирования сотрудников и политика внутреннего ценообразования. Организационные трудности создания взаимосвязей, даже таких, которые явно служат благосостоянию компании, возможно, являются главной и единственной причиной того, что многие руководители напрочь отвергают концепцию синергии.

При работе со стратегически значимыми взаимосвязями любые организационные сложности, препятствующие созданию таких взаимосвязей, должны быть устранены, иначе горизонтальную стратегию реализовать не удастся никогда^[139]. В этой главе я буду исходить из предположения о том, что компания смогла обнаружить взаимосвязи и в их отношении проведены тесты на стратегическую значимость, описанные в главе 9. В настоящей главе основной акцент будет сделан на использовании взаимосвязей.

Сначала я охарактеризую препятствия организационного характера, присутствующие в большинстве компаний и мешающие созданию взаимосвязей. После этого я покажу, как компания может преодолеть эти препятствия, прибегая к такому понятию, которое я называю горизонтальной организацией. В настоящее время превалирующей формой корпоративной организации диверсифицированных компаний является вертикальная организация, посредством которой высшее руководство направляет действия различных подразделений. Информация, принятие решений и ресурсы идут сверху вниз, от высшего руководства к подразделениям, и в обратном направлении. Промежуточные организационные единицы, которые часто именуют группами или секторами, создаются в первую очередь для того, чтобы координировать этот вертикальный процесс и сокращать расстояние до высшего руководства. Стратегическое планирование, охватывающее всю компанию, и система стимулирования сотрудников только укрепляют вертикальные системы принятия решений и контроля.