Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Организационная структура в большинстве компаний противодействует образованию взаимосвязей. Однако препятствия только организационного характера не объясняют, почему смежные подразделения, работая независимо, редко способствуют оптимизации конкурентной позиции компании в целом. В отсутствие единой стратегии подразделения могут действовать в тех направлениях, которые снижают, а вовсе не укрепляют возможности компании по использованию взаимосвязей. Вот примерный перечень таких действий.

Оценка взаимосвязей со стороны разных подразделений отличается, и они не едины в своем отношении к использованию этих взаимосвязей. Подразделения редко получают одинаковые выгоды от использования одних и тех же взаимосвязей в силу различий в размерах, разной стратегии или разницы между отраслями. Затраты на компромиссное решение, необходимые для использования взаимосвязей, у разных подразделений различны, и также различно будет влияние на затраты и дифференциацию со стороны совместного осуществления деятельности. Некоторые подразделения сочтут, что затраты на координацию и компромиссное решение превосходят возможные выгоды для них от использования взаимосвязей, и будут правы, но в результате те взаимосвязи, которые имели бы огромное значение для компании в целом, никогда не будут созданы. Крупные и на данный момент успешные подразделения часто наиболее активно сопротивляются созданию взаимосвязей, равно как и те подразделения, которым предлагается поделиться своими знаниями с другими для создания нематериальных взаимосвязей.

Стратегии подразделений будут разработаны так, чтобы ослабить возможные взаимосвязи. Когда подразделения разрабатывают стратегии независимо друг от друга, велика вероятность того, что они будут действовать в разных, противоположных направлениях, что затрудняет процесс создания взаимосвязей. Например, когда две бизнес-единицы используют один и тот же канал реализации или продают товары одним и тем же покупателям, одно из подразделений может действовать в рамках стратегии дифференциации, тогда как другое будет стремиться к лидерству в издержках. И хотя для каждой бизнес-единицы в отдельности эти стратегии будут оптимальными, наличие общих покупателей или каналов реализации говорит о потенциальных взаимосвязях, но при столь разных стратегиях покупатели и дистрибьюторские каналы будут сбиты с толку, общий имидж торговой марки в смежных отраслях становится менее четким, а возможности использования общей торговой марки сокращаются, что, в свою очередь, ведет к невозможности привлечения одних и тех же торговых работников к продаже продукции обоих подразделений. Другой пример связан с тем, что два подразделения устанавливают отчасти разные спецификации на требуемые детали, хотя вполне могли бы использовать одни и те же. В ситуации, когда подразделения разрабатывают стратегии независимо, они всегда будут оценивать выгоды всей корпорации в целом ниже, чем собственные.

Независимые установки в сфере ценообразования и инвестиций могут подорвать позиции всей фирмы. При наличии взаимосвязей предполагается, что одни подразделения получают прибыль, а другие – нет. Например, если одно из подразделений снижает цены, чтобы увеличить объем продаж, это сокращает издержки другого подразделения, так как у компании появляется возросшая рыночная власть покупателя в отношении закупок совместно используемых подразделениями деталей или сырья^[136]. Но такого рода действия даже не рассматриваются, если подразделение разрабатывает свою стратегию независимо от других и оценивает эти действия только на основе собственных результатов. Эту проблему невозможно решить политикой отпускных цен, так как трансфертные цены появляются в любом случае, даже если подразделения ничего не покупают друг у друга и ничего не продают друг другу.

Также в том случае, если смежные подразделения действуют независимо, существует риск принятия неверных решений об инвестициях. Например, подразделение, входящее в группу, использующую одни и те же детали, продает свои продукты покупателям, которые крайне чувствительны к ценам, тогда как покупатели продукции другого подразделения такой чувствительностью не обладают. В этом случае второе подразделение не придает особого значения инвестициям на сокращение затрат в связи с общим для двух подразделений производством детали и будет распределять свои ресурсы на другие цели. Тогда первое подразделение, которому крайне выгодно сокращение затрат, не сможет своими силами оправдать полученные инвестиции.

Среди подразделений может возникнуть тенденция к поиску союзников за пределами компании для создания взаимосвязей, которые вполне можно было бы обрести внутри компании. Подразделения, действуя независимо, могут не оценить в полной мере всех выгод от внутренних проектов в таких областях, как совместный маркетинг, производство, технологические разработки и закупка ресурсов в сравнении с возможностями альянсов с внешними компаниями. Если взаимосвязи создаются внутри компании, это означает, что все выгоды получает компания. Если же взаимосвязи создаются путем коалиций с внешними компаниями, выгоды придется делить с внешними союзниками. Союзы с внешними компаниями также приводят к тому, что благодаря такой коалиции бывшие партнеры, в конце концов, становятся конкурентами, а это ведет к неконтролируемому распространению технологий компании. Эти аргументы говорят о том, что во многих случаях подразделения должны принять на себя те более высокие затраты на компромиссное решение, которые неизбежно сопровождают совместную деятельность двух подразделений корпорации в процессе использования взаимосвязей. Однако руководители подразделений редко смотрят на ситуацию именно таким образом. Более того, их точка зрения может быть прямо противоположной. Они недооценивают выгоды компании в целом и предпочитают иметь дело с независимыми фирмами, где они целиком и полностью контролируют взаимосвязи. Некоторые из организационных проблем, усиливающих такие тенденции, описаны в главе 11.