Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Если корпоративная организация характеризуется вертикальной структурой в чистом виде, этого недостаточно для того, чтобы многообещающие взаимосвязи были обнаружены и с выгодой использованы. Организационные препятствия не только мешают реальной работе по использованию взаимосвязей и совместной деятельности по созданию стоимости, но также являются для руководителей источником аргументов, с помощью которых они будут противостоять усилиям руководителей групп или всей корпорации отстаивать важные взаимосвязи. Руководители подразделений обычно сразу видят компромиссы, требуемые для создания взаимосвязей, и будут подозрительно относиться к распределению выгод от использования взаимосвязей. В этой ситуации вполне может оказаться, что высшее руководство недостаточно хорошо вооружено глубоким пониманием и хорошим знанием соответствующих отраслей, чтобы противостоять такому сопротивлению.

Руководство компаний обычно реагирует на такие организационные препятствия к созданию взаимосвязей одним из двух типичных способов. Некоторые компании приходят к выводу, что, несмотря на всю стратегическую логику, взаимосвязи никогда не будут работать на благо компании. Столкнувшись с подобными проблемами, руководители подразделений отказываются работать с другими подразделениями той же компании и вместо этого решительно отстаивают свое право на независимую работу. Руководители корпорации впадают в отчаяние от того, что им приходится разрешать постоянные конфликты в ходе совместной деятельности подразделений и иметь дело с ситуациями, в которых не ясно, на ком лежит ответственность за то, что эта ситуация создалась, и они начинают выступать за крайнюю степень децентрализации. Однако в других компаниях все-таки признают: выгоды взаимосвязей важны настолько, что традиционные способы управления многообразием должны быть изменены, чтобы приспособиться к использованию взаимосвязей.

Взаимосвязи не возникают сами по себе, по счастливой случайности или по постановлению руководства. Должны существовать позитивные организационные механизмы, которые бы подталкивали руководителей подразделений к тому, чтобы стремиться к использованию взаимосвязей и к преодолению коммуникативных и координационных сложностей, – только так взаимосвязи начнут работать на благо компании. Я называю организационную практику, упрощающую образование и использование взаимосвязей, горизонтальной организацией. Горизонтальная корпоративная организация связывает подразделения в рамках вертикальной структуры. Необходимо соблюдать баланс между элементами горизонтальной и вертикальной структуры в диверсифицированной фирме, если мы хотим высвободить потенциал взаимосвязей.

Горизонтальная организация включает четыре широкие категории:

• Горизонтальная структура. Это организационные приемы, которые применяются «поверх» границ подразделений, – группировка подразделений, частичная централизация, объединенные группы сотрудников разных подразделений, работающих над одной задачей, комиссии, специализирующиеся на отдельных рынках или дистрибьюторских каналах.

• Горизонтальные системы. Системы управления, охватывающие несколько бизнес-единиц в том, что касается планирования, контроля, системы стимулов, составления смет капитальных вложений и их окупаемости.

• Горизонтальная система правил в отношении управления персоналом. Принципы управления персоналом, упрощающие координацию подразделений: например, это ротация кадров между подразделениями и отдельными должностями, форумы по управлению, системы обучения.