Азиатская модель управления. Удачи и провалы самого динамичного региона в мире - Джо Стадвелл

К 1993 г. Махатхиру уже надоели высокие цены Mitsubishi и ее проволочки с передачей технологий, потому он решил вернуть Proton под местное управление. На этот раз он обратился к Яхья Ахмаду, предпринимателю из частного сектора и бумипутра по национальности, которому он в конце концов разрешил выкупить у государства контрольный пакет акций Proton. Яхья оказался более серьезной фигурой, чем Эрик Чиа или Абу Саид. Подобно Чон Чжу Ёну в Южной Корее, он начал искать в других странах консультантов и технических сотрудников, чтобы снизить зависимость Proton от Mitsubishi. В частности, купил британскую специализированную автомобильную компанию Lotus – не потому, что намеревался производить спортивные автомобили, а для того чтобы пройти обучение в ее преуспевающем консалтинговом подразделении Lotus Engineering^{351}.

После того как в 1997 г. Яхья погиб в результате крушения вертолета, его дело продолжил заместитель Махалил Бин Тенгку Арифф. Lotus Engineering помог изменить дизайн Saga и разработать новые модели с более оригинальным обликом Proton. Waja, первый автомобиль, разработанный непосредственно в Proton, был запущен в производство в 2001 г., и вскоре после этого его снабдили двигателем Proton Campro, разработанным в сотрудничестве с Lotus. В 2004 г., достигнув на отечественном рынке объема продаж 400 000 машин в год, Lotus перевалил за долю в 60 % от всего автомобильного рынка страны и открыл первую очередь производственной линии Proton City. Менеджмент планировал его как интегрированный автомобильный город с четвертью миллиона жителей, где компания могла бы объединять свои действия с действиями поставщиков.

За 2000–2005 гг. Proton сократил ежегодные расходы своего совместного с Mitsubishi предприятия с 1 млрд до 600 млн малайзийских ринггитов. В 2004 г. компания приобрела итальянского производителя мотоциклов MV Agusta, который предоставлял технические консультации по проектированию малолитражных автомобилей с применением технологий производства мотоциклов^{352}.

И все же оставался рубеж, который Proton не смог преодолеть. Хотя компания развила бизнес с ежегодным оборотом в миллиарды долларов и с середины 1990-х гг. значительно увеличила свой технологический потенциал, она по-прежнему лишь заигрывала с внешними рынками и не выходила на уровень глобальной конкурентоспособности. На защищенном внутреннем рынке все еще можно было продавать автомобили без подушек безопасности и антиблокировочной системы тормозов, однако их отсутствие полностью закрывало возможности для экспорта в развитые страны.

Производя все больше автомобилей на экспорт и тем самым снижая удельные расходы на всю продукцию, Hyundai нашла возможность выпускать свою модель Elantra не только с фронтальными, но и с боковыми подушками безопасности, причем во всех разновидностях и на всех рынках. Махалил же настаивал на том, что экспорт в стиле Hyundai невозможен. Поскольку в других отраслях, особенно в производстве стали, промышленная политика Малайзии потерпела неудачу, то и экспортная цена оказывалась слишком высокой. «Корейская промышленность работала синхронно, – говорил он, – а Малайзия не смогла этого добиться… Предполагалось, что Perwaja будет производить листовую сталь, но так и не сумела это освоить»^{353}.

Нынешний руководитель Proton и один из первых участников этого проекта с начала 1980-х гг. Наджми Мохд Саллех не согласен с такими суждениями. Он считает, что пребывание в должности Махалила на протяжении девяти лет, когда он игнорировал саму идею экспорта, оказалось фатальным. «[Его стратегия] ориентировалась на ниши и на свою страну, – говорит Наджми. – С моей же точки зрения, это была самая крупная ошибка»^{354}. К концу своего пребывания в должности Махалил располагал шестью разными платформами для сборки автомобилей и был готов производить 20 различных моделей, но о зарубежных продажах он даже не помышлял.