Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

По мере развития формального планирования понятие синергии^[117] все больше оценивается как уходящее в прошлое. Идея, состоявшая в том, что комбинация разных, но работающих в смежных областях бизнес-единиц может совместными усилиями успешно создавать стоимость, была широко распространена в 1960-е и 1970-е годы в США; именно эта идея лежала в основе широкомасштабной диверсификации американских компаний в этот период. Многие заявления о слияниях содержали аргументацию в пользу возможной совместной деятельности в различных сферах, столь же часто слово «синергия» звучало и в ежегодных отчетах. Однако к концу 1970-х годов энтузиазм по поводу синергии прошел. Казалось, что сама идея хороша, но на практике все происходит не так. Место концепции синергии заняла концепция децентрализации, когда руководители подразделений получали значительные права и власть, а их вознаграждение зависело от результатов. В недавних популярных работах по бизнес-тематике говорится о том, что именно децентрализация является основой успеха большинства компаний, и в результате многие крупные корпорации «практикуют» децентрализацию с почти религиозным трепетом. Децентрализация в сочетании с разочарованием в синергии только укрепила позиции тех, кто считал, что портфельный менеджмент – это основная задача в рамках корпоративной стратегии.

Неудача концепции синергии явилась результатом ее неправильного понимания и применения; нельзя говорить о том, что само понятие в корне неверно. Компании часто использовали понятие синергии для того, чтобы оправдать действия, предпринимаемые по совсем другим мотивам. В основе стратегии приобретения новых подразделений у многих компаний лежали неправильные определения синергии и ее составляющих. И даже в тех случаях, когда у компаний имелись реальные возможности получать выгоды от успешной совместной деятельности разных подразделений, реализовать эти возможности не удавалось: либо отсутствовал инструментарий для анализа совместной деятельности, либо компании не могли преодолеть серьезных организационных проблем, связанных с реализацией концепции синергии.

Сейчас, однако, можно видеть, что активное направленное действие некоторых сил вынуждает многих пересмотреть свое отношение к синергии. Благодаря последним экономическим и технологическим достижениям, а также теоретическим разработкам в области конкуренции максимальные конкурентные преимущества будут получать те компании, которые смогут обнаружить взаимосвязи между разными, но действующими в смежных сферах подразделениями и выгодно их использовать. Эти взаимосвязи не являются простым примером расплывчатого понятия «подходить друг другу», который лежал в основе большинства дискуссий о синергии бизнес-единиц; это реальные возможности сокращения затрат или укрепления дифференциации в любом виде деятельности в цепочке создания стоимости. Более того, успешное использование взаимосвязей некоторыми конкурентами вынуждает остальных либо действовать в том же духе, либо рисковать потерей конкурентных позиций.

Благодаря всем этим достижениям единая стратегия, охватывающая несколько подразделений, стала, пожалуй, одним из центральных вопросов повестки дня диверсифицированных компаний. Единая стратегия – это координированное множество целей и политических установок для нескольких взаимосвязанных бизнес-единиц. Единая стратегия необходима для любого уровня диверсифицированной компании: на уровне группы, сектора или всей корпорации. Но наличие единой стратегии не предполагает отказа от деления компании на бизнес-единицы; не предполагает она и отсутствия у каждой из них собственной стратегии. Скорее единая стратегия требует эксплицитной координации подразделений, в силу чего стратегия корпорации или группы становится чем-то большим, чем просто сумма стратегий отдельных бизнес-единиц. Это механизм, с помощью которого диверсифицированная компания укрепляет конкурентные преимущества своих бизнес-единиц.

В основе единой стратегии – как на уровне группы или сектора, так и всей корпорации – лежат конкурентные преимущества, а не финансовые соображения или представления о рынке ценных бумаг. Корпоративные стратегии, построенные на чисто финансовых принципах, представляют собой слабое и неубедительное обоснование политики диверсифицированной компании. Более того, выгоды даже от успешных финансовых стратегий часто являются временными. В отсутствие единой стратегии, как правило, не существует серьезной аргументации в пользу деятельности диверсифицированных компаний, так как в этом случае компания мало чем отличается от инвестиционного фонда^[118]. Единая стратегия, а не портфельный менеджмент – вот суть корпоративной стратегии.

Важные со стратегической точки зрения взаимосвязи уже давно представлены и учитываются во многих диверсифицированных компаниях. Однако недостаточно внимания уделялось и уделяется обнаружению этих взаимосвязей и систематическому их использованию, в результате чего они не приносят тех выгод, которые могли бы приносить. Но создание и формирование взаимосвязей требует гораздо большего, чем просто признание их существования. На практике существует большое количество препятствий чисто организационного характера, и эти препятствия труднопреодолимы даже тогда, когда стратегические выгоды от взаимосвязей весьма очевидны. Без организационных механизмов, используемых для децентрализованной структуры корпорации и облегчающих создание взаимосвязей, горизонтальную стратегию реализовать не удастся.

В главе предлагается методика, используемая для анализа взаимосвязей между подразделениями и их роли в получении конкурентных преимуществ. Сначала я укажу причины, обусловливающие возрастание роли обнаружения и использования взаимосвязей, а также покажу, насколько это касается большинства компаний. Затем я выделю три общих типа взаимосвязей между подразделениями: материальные, нематериальные и конкурентные взаимосвязи. Последующие разделы я посвящу обсуждению тех преимуществ, которые дает каждая форма взаимосвязей, и принципам их выделения.

В главе 10 все принципы устройства и функционирования взаимосвязей сводятся воедино, что позволяет описать разработку единой стратегии для имеющихся в составе компании подразделений, а также стратегию диверсификации с целью проникновения в новые отрасли. В главе 11 продолжается рассмотрение организационных вопросов, относящихся к формированию взаимосвязей. В этом процессе стратегия и организация тесно связаны между собой. Можно провести параллели между взаимосвязями подразделений, сегментов (см. главу 7), географическими взаимосвязями и взаимосвязями между видами деятельности, осуществляемыми в различных регионах и странах. В этой главе я буду в основном говорить о взаимосвязях между подразделениями компаний, работающих в разных отраслях, но многие стратегические принципы, на которые я здесь опираюсь, применимы и к другим формам взаимосвязей^[119].