Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков

И все же у специализированного обучения есть ряд недостатков. Даже если тренер – профессионал, и программа – толковая, такая учеба далека от повседневных реалий участников. В бытность тренером я обязательно опрашивал аудиторию, какие у кого цели, что полезного хотят получить. Подстраивал программу под задачи конкретной группы. В конце – просил рассказать, что взяли для себя, что будут применять на практике. И даже на самых лучших тренингах, где участники умны, активно работали, очень довольны, все равно самый распространенный ответ был: «Много интересного (то-то и то-то), надо осмыслить…»

Когда человек, вернувшись с учебы, попадает в повседневную текучку, она засасывает, и сил самостоятельно применить новые подходы к своей работе не остается. По моим ощущениям, эффективность учебы как таковой, увы, невысока. То есть большая часть знаний и навыков в дальнейшем не применяется, «уходит в песок». И это для хорошего тренинга, о других не говорю… Часто беда не в тренере, а в том, как компания пользуется (а точнее, не пользуется) полученными знаниями.

Даже если тренер в ходе открытого (сборного) тренинга «выжимает» из группы составление плана внедрения полученных знаний и навыков в жизнь, все равно часто, спустя время, он узнает, что использовано было немного. Чуть лучше обстоят дела в ходе корпоративного обучения, особенно когда в нем принимает участие первое лицо компании. Но и в этом случае часто не удается прорваться через тенета рутины.

Говорю не понаслышке: я и сам много лет работал тренером, и чужих тренингов прошел больше сотни: по самым разным темам, у разных «звезд», на разных языках и пр.

К тому же учеба съедает ценное время сотрудников. У меня как-то был тренинг, который переносился целый год из-за нехватки времени участников – руководителей компании, притом что тренинг им реально был нужен (в итоге он успешно состоялся). Да я и сам порой годами не могу найти время на нужное мне длительное обучение.

Что же делать? Не заниматься обучением как отдельным процессом: не тратить на это дорогое время работников (а тем паче руководителей) и деньги компании. Использовать «попутное» обучение. Что я хочу донести этим необычным выражением? Обучение, которое проводится не само по себе, а возникает «попутно» в ходе решения практических бизнес-задач компании. И вот тут уже результаты есть всегда, причем они остаются с компанией и участниками мероприятия надолго.

Есть несколько вариантов.

Обучение на рабочих местах, наставничество

Собственно, оно существовало всегда. Суть очень проста: более опытный сотрудник обучает менее опытного. Плюс в том, что такое обучение максимально заточено под специфику компании и позволяет сохранять и приумножать знания и корпоративную культуру компании, транслировать их новым сотрудникам. Минус в том, что далеко не каждый работник является хорошим тренером. Однако если вы хотите создать действительно успешный бизнес, без наставничества вам не обойтись. Причем оно должно происходить не от случая к случаю, а быть организовано в систему.

В некоторых компаниях принято, что опытный сотрудник, начиная с такого-то уровня, обязан обучать новичков. Но не просто обязан: это почетно, а возможно, и оплачивается. Например, старший продавец, который помогает новичкам и получает некий небольшой процент с их сделок. Можно ввести принцип: чтобы получить повышение, сотрудник должен сначала отработать наставником, передать свой опыт.

То же относится и к рабочим специальностям. Сейчас на промышленных предприятиях, стройках и т. п. большая беда с умелыми кадрами. Почему? Потому что выпало несколько «поколений» работников, знания и навыки были утеряны. Неудивительно, что сейчас немногие оставшиеся ГИПы (главные инженеры проектов) старой закалки ценятся на вес золота, и их не хотят отпускать на пенсию.

Подробнее о наставничестве вы можете узнать из п. 6.9 «Управление знаниями».

Обучение во время стратегических (рабочих) сессий

В последние годы это основной режим нашей работы с клиентами: он приносит наилучшие результаты.

Как правило, для такой работы приглашают консультанта. Собственник обращается к нам с реальной задачей, например «договориться с совладельцами», «навести порядок в бизнесе», «создать стратегию», «отладить процесс такой-то, четко разграничить ответственность между участниками». Мы проводим несколько сессий с управленческой команой компании с интервалами на внедрение^[304].

Естественно, сотрудникам нужен инструментарий. Вот здесь и происходит обучение. Оно состоит из небольшой теории – ровно в объеме, необходимом для последующего решения практической задачи. Например, что такое бизнес-процесс, как его выделяют, описывают, улучшают и внедряют. Мини-лекция занимает 10–15 минут, затем наступает время практики: естественно, на материале самой компании, а не на абстрактном кейсе. С каким же увлечением люди включаются в ее решение – любо-дорого посмотреть! И это неудивительно: ведь люди решают, как им жить дальше, а это каждого касается!

При этом овладение инструментами происходит исподволь: консультант всегда рядом и может подсказать, помочь. Важно, что компетенция остается в компании: часто после такого краткого обучения люди легко пользуются инструментами, а спустя несколько сессий (если работают командами в интервалах между ними) могут дать фору многим «консультантам-мозгоклюям», которые только усложняют задачи, а не решают их.