bukvateka.com » Книги » Домашняя » Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков

Name: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков
Rating: 5 (1000 reviews)
Author: Михаил Рыбаков
ISBN: 00000000

Книгу Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков читаем онлайн бесплатно и без регистрации! Читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Наслаждайтесь!

366 0 11:11, 22-05-2019

22 май 2019

Автор: Михаил Рыбаков Жанр: Книги / Домашняя Год публикации: 2017 Добавить книгу Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков в приложение

Добавить книгу Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков в приложение

ЧИТАТЬ КНИГУ ОФЛАЙН в приложении android Добавить книгу Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков в приложение

Добавляйте книги в android приложение “Bukvateka” прямо с сайта и читайте offline. Cкачать на телефон книгу Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков в приложение "Bukvateka" бесплатно. ᐅ Смотрите видео инструкцию

0 0

Книга Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков читать онлайн бесплатно без регистрации

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он: • приносил хорошую прибыль; • стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам; • стабильно работал и развивался; • практически не зависел от человеческого фактора сотрудников; • требовал от владельца минимального контроля.

1 ... 57 58 59 60 61 62 63 64 65 ... 139

Перейти на страницу:

• непредсказуемые результаты проекта;

• слабая организационная поддержка управления проектом;

• полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты.

Уровень 2 – Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства;

• повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами;

• результаты проекта более предсказуемы;

• используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом.

Уровень 3 – Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства;

• организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты;

• предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется;

• члены команды и руководители проектов обучены методам управления проектами;

• последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом.

Уровень 4 – Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:

• высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами;

• организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов;

• база данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется.

Уровень 5 – Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики:

• усовершенствование инфраструктуры;

• управление проектом активно поощрено;

• гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации;

• программа карьеры для руководителей проектов;

• обучение управлению проектами – ключевой компонент в развитии персонала компании.

Практическое задание 74

Оцените, на каком уровне находится ваша организация.

В зависимости от уровня зрелости управления проектами, на котором находится ваша компания, различаются и функции Проектного офиса^[221]. В соответствии с моделью OPM3 это:

• обучение персонала компании (1-й уровень);

• разработка методологии управления проектами (1-й уровень);

• администрирование информационной системы управления проектами (2-й уровень);

• накопление и хранение информации о проектах (2-й уровень);

• управление портфелем проектов (3-й уровень);

• управление ресурсами (3-й уровень);

• стратегическое выравнивание проектов (3-й уровень);

• разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов (4-й уровень);

• управление компетенцией персонала (5-й уровень).

4.6.2. Корпоративная система управления проектами

Для крупной (да и просто разумной) организации, в которой идет одновременно много проектов, управлять ими в «пожарном режиме» очень накладно.

Грамотное решение – всегда комплексное. Все больше компаний создают и внедряют у себя корпоративную систему управления проектами (КСУП). Укрупненно она включает в себя:

• ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника;

• специализированные подразделения и совещательные органы (проектный офис, проектный комитет и т. д.);

• методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.);

• информационную систему.

4.6.2.1. Типичная ошибка: «ИТ нас спасет»

Многие руководители полагают, что внедрение информационной системы управления проектами, например, на базе Microsoft Project, само по себе позволит сделать управление проектами более упорядоченным и разумным. Это иллюзия! Однако у многих уходят годы и сотни тысяч рублей или евро, чтобы понять, что это так.

Автоматизация сильно помогает бизнесу, но только в том случае, когда автоматизируется уже действующая эффективная система управления. В противном случае, как говорят специалисты в области ИТ: «Если автоматизировать бардак, то получается автоматизированный бардак». Или Garbage in – garbage out («Мусор на входе – мусор на выходе»). Неэффективная информационная система либо «умирает», либо создает всем сотрудникам много дополнительной ненужной работы.

Поэтому сначала надо разработать, внедрить и отладить КСУП, а потом уже ее автоматизировать^[222].

4.6.2.2. Ключевое условие успешного создания КСУП

Создание КСУП – это само по себе серьезный проект. Как и для всех важных начинаний в компании, ключевое условие успеха – вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица. То есть, как минимум, руководство должно поддерживать создание системы, а желательно – выступать «двигателем проекта». Также очень хорошо, если куратор проекта – один из высших руководителей компании, обладающий в компании большим авторитетом и полномочиями.

Это особенно актуально в России.

Практическое задание 75

Решите, нужна ли КСУП на текущем уровне развития вашей компании. Если да, то составьте укрупненный план ее создания, желательно с датами основных вех.

4.7. Проекты и процессы

Мы с вами изучили бизнес-процессы, детально разобрались в том, как управлять проектами. Но вот вопрос: как соотносится одно с другим? С одной стороны, тема эта весьма избитая. Например, в PMBoK^[223] все управление проектами подается через процессы. С другой стороны, ясности это не прибавляет. Почитайте сами: все вроде бы написано логично, только за деревьями не видно леса.

На мой взгляд, все достаточно просто. Процессы и проекты – это разные способы организации работ и управления ими.

1 ... 57 58 59 60 61 62 63 64 65 ... 139

Перейти на страницу:

Жалоба

Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.

Уважаемые читатели, слушатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.

Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний. Просьба отказаться от нецензурной лексики. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.

Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор сайта

Оставить комментарий

Mkot1312 июль 21:17 Отличная детская книга!... Гейман Нил - Коралина

Максим28 март 22:54 Книга очень интересная, сюжет динамичный. Автор почти всегда пишет хорошо, без соплей как у некоторых "фантастов". При чтении... Битва за реальность - Алекс Орлов

Onyx09 август 16:50 Эта книга не о том, что происходило на самом деле, а о том, что США выдавало за правду для своего оправдания! В общем, не тратьте... Перевороты. Как США свергают неугодные режимы - Стивен Кинцер

Глава	Стр.
Отзывы	1
Предисловие	2
Введение	3
Раздел I Бизнес с высоты птичьего полета	5
И еще о «наростах»	6
1.1.1. Владелец и управляющий	7
1.1.2. Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель	8
1.1.3. Уровни зрелости бизнеса	9
1.1.5. Эффективный собственник	10
1.2. Компания глазами клиентов	11
1.3. Ваши конкуренты	12
1.4. Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества	13
1.5. Стейкхолдеры вашей компании	14
1.6. Бизнес и его окружение. Итоги	15
Глава 2 Цель и стратегия бизнеса	16
2.2. Куда развиваться?	17
2.3. Миссия	18
2.4. Цели	19
2.5. Стратегия	20
2.7. Цель и стратегия бизнеса. Итоги	21
3.1. Учимся видеть процессы	22
3.1.1. Основные процессы	23
3.1.3. Процессы управления	24
3.2. Ландшафт процессов	25
3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения	26
3.3.2.2 Продолжаем описывать тело процесса	27
3.3.2.3 Подпроцессы («Матрешки»)	28
3.3.4. Что улучшать в бизнес-процессах	31
3.3.4.2. Количественные и качественные показатели процессов	32
3.3.5. Более детальное описание процессов	33
3.4. Бизнес-процессы. Итоги	34
4.1. Управление уникальностью	36
4.1.3. «Магический треугольник»	37
4.1.5. Руководитель (менеджер) проекта	38
4.2.1. Цели и критерии успеха проекта	39
4.2.3. Устав проекта	40
4.3. Планирование проекта	41
4.3.2. Управление сроками в проекте	42
4.3.2.3. Диаграмма Гантта	43
4.3.2.4. Виды связей между работами	44
4.3.2.5. Оценка длительностей работ	45
4.3.5. Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам	47
Стоимостная оптимизация	48
4.3.6.4. Динамика изменения рисков в ходе реализации проекта	49
4.3.6.6. Оценка рисков	51
4.3.6.7. Предотвращение рисков и реагирование на них	52
4.3.7. Управление контрактами и поставками в проекте	53
4.3.7.2. Схема контракта и схема управления	54
4.3.8. Управление персоналом в проекте	55
4.3.8.2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте	56
4.3.8.3. Распределение ответственности в проекте	57
4.3.9. Сводный план проекта	58
Контрольные точки	59
4.4.3. Управление изменениями в проекте	60
4.6.2. Корпоративная система управления проектами	61
4.8. Проекты. Итоги	62
Глава 5 Организационная структура	64
Не создавайте сущности сверх необходимого	65
5.3. Положение о компании	66
5.4. Положения о подразделениях	67
5.5. Должностные инструкции	68
5.6. Организационная структура. Итоги	69
Бизнес-система. Итоги	70
Раздел III Люди в бизнес-системе	71
6.2. Потребность компании в персонале	72
6.3.1. О профильном образовании	74
6.4. Наем сотрудников	75
6.4.2. «Продаем» свою компанию!	76
6.4.4.2. Анкета	77
6.4.4.5. Различные тесты и кейсы	78
6.4.4.7. Детектор лжи	79
6.4.6. «Покупаем» кандидата	80
6.4.7. И все-таки – почему?	81
6.6. Воспитание сотрудников	82
6.6.6. Оценка	83
6.6.9. Личный пример руководителя	84
6.8. Обучение и развитие сотрудников	85
6.8.2.1. Целенаправленное обучение	86
6.8.2.2. Корпоративное «попутное» обучение	87
6.8.3. Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?	88
6.9. Управление знаниями	89
6.9.3. Последствия	90
6.9.4. Как же быть?	91
6.10. Мотивация сотрудников	92
6.10.2.2. Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда	93
6.10.2.6. По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы	94
6.10.3.1. Оплата новичков	96
6.10.6. Нерегулярные выплаты	97
6.10.9. Истоки мотивации. Нематериальная мотивация	98
6.10.9.3. Сотрудники – какие они?	100
6.10.9.4. Нематериальная мотивация	101
6.11. Построение команды	102
6.12. Путь сотрудника в компании	105
6.12.2. Звездная болезнь	107
Звезда – на вылет?	108
Раздел IV Развитие бизнес-системы	109
7.2. Управление архитектурой бизнеса	110
7.3. Как навести порядок в своем бизнесе	112
7.4. Внедрение. Управление изменениями. Итоги	115
Глава 8 Дальнейшее совершенствование бизнеса	116
8.2. Работа с недовольствами и рекламациями клиентов	117
8.3. Бенчмаркинг	118
8.4. Статистические методы	119
8.5. Системы совершенствования бизнеса	120
8.5.2.2. «И почем это удовольствие?»	121
8.5.2.4. И что, всегда получается?	122
8.5.4. Kaizen	123
8.5.11. Ваша система	124
9.2. Аутсорсинг и специализация	126
9.3. Сопутствующий бизнес и интеграция	127
9.4. Новые «фишки» бизнеса. Итоги	128
10.1. Антикоррупция	129
10.1.3. Что же делать?	130
10.1.4. Внутрикорпоративная коррупция	131
10.2.4. К чему все это приводит	132
10.2.5. Что делать?	133
Сотрудничество с нами	134
О наших услугах	135
Послесловие	136
Литература	137
Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум	138
Об «упрощенке» за рюмкой чая	139