Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

Чтобы ресурс был стратегически ценным, он должен успешно пройти пять тестов на внешних рынках и тем самым доказать свою важность (см. рис. 64.1).

1. Тестирование на неповторимость: трудно ли его копировать? Коллис и Монтгомери выявили четыре основных барьера, препятствующих дублированию (физическая уникальность, зависимость от ранее выбранного пути, причинно-следственная не определенность, экономические средства сдерживания), которые похожи на барьеры, предложенные Барни в его модели VRIN, где I также обозначает неповторимость (inimitability) (см. инструмент 65).

2. Тестирование на долговечность: как долго он сохранится? Авторы приводят пример неувядающего бренда Disney, который сохраняется уже несколько десятилетий и после смерти своего создателя, Уолта Диснея.

3. Тестирование на соответствие: кому достается ценность, создаваемая ресурсом? Авторы приводят пример выкупа контрольного пакета акций фирмы с помощью кредита, где ключевой ресурс в виде списка полезных контактов часто прекращает свое существование сразу же после ухода из фирмы прежних руководителей, желающих начать собственное дело.

4. Тестирование на заменяемость: можно ли вместо уникального ресурса использовать какой-то другой? Здесь опять же идет перекличка с Барни и его моделью VRIN.

5. Тестирование на конкурентное превосходство: чей ресурс на самом деле лучше? «Компетенцию не следует оценивать изнутри, руководствуясь тем видом деятельности, который компания выполняет лучше всего; оценивание должно быть жестким и внешним и определять, что компания делает лучше своих конкурентов; здесь больше подходит термин «отличительные компетенции».

Коллис и Монтгомери фактически провели анализ отрасли в стиле Портера, руководствуясь ресурсной школой стратегии!

Рис. 64.1. Стратегически ценные ресурсы

Источник: по материалам Coltis D. J., Montgomery C. A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s // Harvard Business Review. 1995; при переиздании статья была названа «Competing on Resources», July 2008.

Как пользоваться этим инструментом

Воспользуйтесь рекомендациями Коллиса и Монтгомери для определения того, какие из ваших ресурсов являются стратегически ценными. Какие из них наиболее неповторимы, могут использоваться в течение длительного времени, являются соответствующими и превосходят по своим свойствам предложения конкурентов?

После этого прибегните к подходу Гранта (инструмент 30).

1. Определите стратегически ценные ресурсы.

2. Оцените их:

• относительную важность;

• относительные сильные стороны.

3. Проработайте стратегические условия.

Коллис и Монтгомери полагают, что вам нужно инвестировать в стратегически ценные ресурсы, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, пользуясь для этого тремя вариантами:

1) инвестируйте в те активы, которыми вы уже располагаете: например, Disney реинвестирует в анимационные продукты;

2) используйте то, что у вас есть, как рычаг: например, Disney применяет свой бренд в розничной торговле и издательском деле;

3) модернизируйте то, чем вы должны владеть: так, Intel перешел к потребительскому брендингу, воспользовавшись слоганом Intel Inside («Intel внутри»).

Когда следует пользоваться данным инструментом

По этому поводу все что нужно сказали сами авторы (курсив мой. – В. Э.).

Независимо от того, разрабатывает ли компания стратегию на основе ключевых компетенций, создает обучающую организацию или находится в середине трансформационного процесса, эти концепции можно считать мандатом, разрешающим строительство уникального набора ресурсов и характеристик. Однако при этом нужно очень внимательно отслеживать динамически меняющийся отраслевой контекст и конкурентную ситуацию, а также строго применять рыночные тесты к этим ресурсам. Стратегия, которая объединяет два сильно выраженных мнения о характеристиках и конкуренции, отражает здравую логику, которая оставляет позади любые преходящие увлечения менеджеров.

Когда следует проявлять осторожность

Основное критическое замечание, высказываемое по поводу всех вариантов разработки стратегии на ресурсной основе, в отношении этого инструмента не так очевидно, однако те специалисты, которые занимаются вопросами стратегии, поступят мудро, если они будут большое внимание уделять внешним аспектам анализа отрасли/рынка в духе Портера, с одной стороны, и анализу ресурсов, сфокусированному на внутренних и внешних аспектах, который предлагают Коллис и Монтгомери, – с другой.