Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

После определения степени отраслевой зрелости на каждом своем продуктовом/рыночном сегменте можно показать эти результаты для каждого сегмента на матрице стратегических условий и на основе полученного графика сделать следующие выводы.

Рис. 40.1. Отраслевая зрелость

Источник: по материалам Arthur D. Little (www.adl.com).

• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, инвестируйте в него.

• Если вы плохо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, либо много инвестируйте в него, чтобы добиться хотя бы паритета по конкурентоспособности, либо выходите из него.

• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, занимайтесь инвестициями избирательно, чтобы поддерживать свою позицию и пользоваться ею с выгодой для себя.

• Если вы плохо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, выходите из него через продажу или закрытие.

На рис. 40.2 снова приведен пример, который использовался при рассмотрении инструментов 36 и 39. В этом случае следует проанализировать следующие варианты:

• «сбор урожая» в сегменте А;

• дальнейшая дифференциация в сегменте С;

• подготовка к выходу из сегмента В;

• инвестирование в сегмент D;

• вход в сегмент Е с его дальнейшей дифференциацией.

Рис. 40.2. Матрица стратегических условий: пример

Источник: по материалам Arthur D. Little (www.adl.com).

Вам следует добиваться сбалансированной позиции на матрице стратегических условий. Не слишком много сегментов у вас должно относиться к категории зрелых или увядающих и не слишком много – к эмбриональным и растущим. Нужна сбалансированность.

Если говорить о рис. 40.2, то там такой баланс обеспечен, и имеется полная комбинация всех вариантов: выхода из сегмента, его выдаивания (сбора урожая) и инвестирования в него.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, если на ваших сегментах, как вам кажется, могут быть разные этапы жизненного цикла продукции. Он добавит дополнительную перспективу к результатам, полученным с помощью матрицы привлекательности/важности.

Когда следует проявлять осторожность

Этот инструмент применяется чаще при разработке корпоративной стратегии, чем стратегии для отдельного бизнеса. Отраслевая зрелость, указываемая на оси х, воспринимается как концепция, более тесно относящаяся к бизнесу, чем к продуктовому/рыночному сегменту.

Но этот же аргумент можно применять и к матрицам привлекательности/важности и роста/доли. Однако все эти инструменты часто помогают при анализе и на других уровнях.

Представим, вы действуете в бизнесе производства алюминия, который по большей части является зрелым, особенно на тех предприятиях, которые занимаются поставками этого металла для автомобильного и общеинженерных секторов. Если ваша компания является одним из десятка частично связанных друг с другом видов бизнеса в крупной компании, то на оси у матрицы стратегических условий ее позиция будет находиться высоко – в диапазоне этапа зрелости, граничащего с увяданием. Для разработки корпоративной стратегии такая информация полезна.

Но в своем бизнесе у вас имеются продуктовые/рыночные сегменты, находящиеся на разных этапах: одни растущие, другие зрелые. Ваши устройства для сектора текстильного машиностроения уже, возможно, устаревают, а для подсектора военного назначения находятся на эмбриональном этапе. Опять же, знать о таких различиях всегда полезно. Этим инструментом можно обоснованно пользоваться и на уровне отдельного бизнеса, и для разработки корпоративной стратегии.