Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Итоги анализа отрасли

Коммерческие авиаперевозки

Признаки изменений. Экономичные авиакомпании добиваются роста, работая в нижних секторах рынка; региональные авиаперевозчики создают растущие рынки благодаря новым условиям потребления транспортных услуг.

Конкурентная борьба. У лидеров есть стимулы, чтобы вступить в битву с авиакомпаниями-дискаунтерами; сети создания стоимости, принадлежащие региональным перевозчикам, перекрываются с лидерскими сетями, и потому лидеры могут легко присвоить региональные авиакомпании.

Стратегические решения. Основные решения, на которые следует обращать внимание, – это целевые маршруты и строение сетей создания стоимости; формирование независимых сетей создания стоимости и новой структуры маршрутов ускоряет «подрывные» процессы в отрасли.

Итак, наша теория предсказывает, что в ближайшее время в авиационной отрасли не произойдет никаких серьезных перемен, – все будет идти по-старому. Но в долгосрочной перспективе те тенденции и силы, которые мы описали, могут радикально изменить структуру отрасли.

Что касается производства самолетов, то гиганты Airbus и Boeing будут и дальше выяснять отношения, добиваясь полного контроля над верхними секторами рынка. Бесконечный поединок этих гигантов не дает им посмотреть по сторонам и увидеть ту реальную угрозу, которая должна была насторожить их уже давно. Производители реактивных самолетов для региональных перелетов будут продолжать «набирать высоту», устремляясь в более высокие сектора рынка. В один прекрасный день Airbus и Boeing обнаружат, что тот рынок, за который они борются, постоянно сокращается. Иными словами, у концерна Boeing очень небогатый выбор: либо купить одну из компаний (Embraer или Bombardier), либо самому заняться «подрывными» продуктами, например, создать новый рынок или выпустить модель самолета, которая приживется в нижних секторах рынка.

Ведущие коммерческие авиаперевозчики находятся в опасности – им угрожают сразу на нескольких фронтах. На рынок выходят все новые авиакомпании-дискаунтеры, которые в буквальном смысле наступают лидерам на пятки. И поскольку стимулы лидеров и новичков распределены вовсе не асимметрично, у экономичных компаний и их «подрывных» услуг вряд ли есть шансы на то, чтобы хоть как-то серьезно повлиять на структуру отрасли. Но новички все равно не дадут покоя лидерам, у которых нет в верхних секторах таких клиентов, чтобы можно было сосредоточиться исключительно на них. Самые лучшие перспективы – у тех авиакомпаний-дискаунтеров, которые найдут способы уменьшить ущерб, нанесенный ответными действиями лидеров.

В 90-е годы прошлого столетия рост авиационной отрасли в значительной мере объяснялся усилиями региональных авиакомпаний. И хотя может показаться, что национальные авиакомпании уже давно поглотили региональных перевозчиков, это не так: отношения между ними обречены на противостояние. Региональные авиакомпании совершенствуют свои услуги, и это создает лидерам дополнительные проблемы. Но так как даже независимые региональные авиакомпании существуют в рамках таких сетей создания стоимости, которые пересекаются с сетями лидеров, отношения национальных и региональных авиакомпаний скорее всего закончатся жестокими битвами, которые, впрочем, вряд ли серьезно изменят структуру отрасли.

Над отраслью нависли грозовые тучи. Вполне вероятно, что в будущем ни одна из компаний в принципе не сможет работать прибыльно. Что может вывести отрасль из этого тупика? Чего ждать? Ведущие авиакомпании, к примеру, могут направить ход «подрывного» процесса себе во благо, создавая дочерние подразделения или разрабатывая «подрывные» продукты собственными силами. Экономичные и независимые региональные авиакомпании, со своей стороны, могут сделать дерзкий ход – выпустить «подрывные» продукты на новые рынки, построив для этого совершенно независимые сети создания стоимости. Развитие авиатакси «от двери до двери» позволяет построить новые сети создания стоимости, ориентированные на «непотребителей». Любая из этих разработок способна изменить лицо всей отрасли.

Итак, основные выводы этой главы таковы.

• Сильные и слабые стороны компаний определяются их стимулами и компетенциями; именно благодаря особенностям распределения стимулов и компетенций новые компании получают возможность выйти на рынок. От стимулов и компетенций компании также будет зависеть то, как она отреагирует на «подрывные» процессы и рост конкурентов за счет «подрывных» продуктов.

• Для того чтобы действия лидеров не мешали новичку расти, он должен пользоваться асимметричным распределением стимулов (именно таков пример компаний Embraer, Bombardier, Southwest).

• Реакция лидеров на «подрывные» продукты и угрозу вытеснения зависит от ситуации в отрасли (например, от того, может ли компания без особого ущерба для себя покинуть нижние сектора рынка и переместиться в более высокие сектора, – из-за того, что ведущие авиакомпании не могут этого сделать, они вынуждены бороться).

• Компании, обладающие «подрывным» потенциалом, часто создают такие бизнес-модели, которые позволяют лидеру с легкостью поглотить новичка. Подобная бизнес-модель – результат того, что сети создания стоимости новичка пересекаются с сетями лидера.

• «Подрывной» потенциал компании резко возрастет, если она изберет правильный целевой рынок и создаст независимую сеть создания стоимости.