Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Авиакомпании Southwest удалось создать целых два «щита», надежно предохранявших ее от возможного ответного удара: это ее децентрализованная структура маршрутов (клиент мог сразу, минуя центры «лучевой» системы, лететь именно в то место, куда ему было нужно) и низкозатратная бизнес-модель. Компания Southwest была основана в 60-е годы прошлого столетия тремя предпринимателями из Техаса; компания обеспечивала авиарейсы между городами Хьюстон, Даллас и Сан-Антонио^{130}. Прежде большинство из тех людей, которым надо было попасть из одного упомянутого города в другой, ехали на машине или на автобусе. Лететь самолетом было слишком дорого; кроме того, авиарейсы в эти города были достаточно редкими. Компания Southwest вышла на рынок, конкурируя с отсутствием потребления на этих маршрутах, – она стремилась к тому, чтобы авиарейсы были дешевыми и удобными: тогда люди начали бы летать вместо того, чтобы ездить. Кроме того, основатели компании Southwest приняли одно жизненно важное решение: самолеты компании вылетали из небольших аэропортов Хьюстон Хобби и Даллас Лав Филд, а не из центральных аэропортов Хьюстон Интерконтинентал и Даллас Форт-Уорт – это позволяло сократить издержки. Второстепенные аэропорты с удовольствием принимали и отправляли эти рейсы – это способствовало росту их собственного бизнеса, а кроме того, график их работы в целом был менее напряженным, благодаря чему компании Southwest удавалось ускорить посадку и высадку пассажиров и, следовательно, меньше платить аэропорту.

Таким было скромное начало, а затем компания начала расширяться, открывая филиалы в других городах. Ее бизнес-модель оставалась все той же: основной акцент – на разумных ценах и перелетах между второстепенными аэропортами, такими как аэропорт Балтимора (штат Мэриленд), аэропорт Манчестера (штат Нью-Хэмпшир), аэропорт Оуклэнда (штат Калифорния). Тридцать лет спустя компания Southwest стала самой доходной авиакомпанией в Соединенных Штатах. По данным на март 2004 года, рыночная стоимость всех акций компании была выше, чем у American Airlines, Delta, Northways и British Airways вместе взятых.

Конечно, в определенный период услуги компании Southwest уступали по качеству услугам других авиакомпаний. Самолеты Southwest летали далеко не во все аэропорты США. Число маршрутов компании было ограничено, в основном это были прямые, беспересадочные маршруты. На маршрутах компании Southwest пассажиры не получали бесплатных обедов. В билете не было указано место. Но клиенты были счастливы приобрести эту простую услугу, потому что альтернативой для них было не лететь, а ехать.

Подход компании Southwest – использование аэропортов менее крупных городов – это и есть ее первый «щит», асимметричное распределение стимулов. Солидные авиакомпании не были заинтересованы в беспересадочных маршрутах, особенно если эти маршруты связывали небольшие города. Бизнес-модель компании Southwest, позволявшая получать значительные прибыли при низких ценах, стала ее вторым «щитом». Как компания Southwest смогла добиться всего этого? Компания закупала обычные самолеты и тем самым избегала дополнительных расходов на техническое обслуживание и обучение пилотов; сокращенный сценарий обслуживания пассажиров позволял снизить производственные затраты. Благодаря быстрой посадке и высадке пассажиров компания меньше платила аэропорту и более эффективно использовала свой парк крылатых машин. В главе 7 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы уже описывали, как благодаря определенной структуре ресурсов рождаются возможности для успешной работы, и как затем эти возможности проникают в процедуры, ценности и культуру компании. Самыми сильными сторонами компании Southwest, обеспечившими ее успех, стали ее процедуры и бизнес-модель: все это было направлено на то, чтобы поддерживать позиции компании в качестве авиаперевозчика-дискаунтера.