Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Все компании работают в сети создания стоимости, которая включает зону поставщиков, с одной стороны, и зону потребителей, розничных фирм и дистрибьюторов, с другой; и наконец, сеть включает партнеров и компании, которые выпускают вспомогательные и сопутствующие товары. Представьте себе обычную компанию, которая производит персональные компьютеры. Компания приобретает определенные детали – например, микропроцессоры и мониторы. Затем она продает готовый продукт розничным сетям, и они уже реализуют продукт конечному потребителю. Консультанты по гарантийной и технической поддержке, фирмы, выпускающие программное обеспечение, ремонтные мастерские – все они создают важные сопутствующие продукты и услуги. И бизнес-модель, которую разрабатывает и реализует компания, и ритм, в котором ее процедуры запускаются для решения очередных задач, – все это должно быть устроено сходным образом у всех компаний, вовлеченных в единую сеть создания стоимости.

Если в ходе развития отрасли у лидера и атакующего начинают перекрываться сети создания стоимости, то сеть лидера в определенных точках давит на компанию-новичка. Таким образом новичок лишится последней возможности создавать неравномерные распределения и получать с их помощью преимущества. Когда у лидера и атакующего общие поставщики, дистрибьюторские каналы, торговые представители или даже производители сопутствующих товаров, атакующая компания попадает в капкан. Она будет вынуждена создавать бизнес-модель по принципам, навязанным лидером-конкурентом, и учитывать особенности его сети создания стоимости. И конечно такая бизнес-модель будет выгодна для лидера.

Каким образом перекрывающиеся сети создания стоимости способствуют симметрии в распределении стимулов и возможностей? Рассмотрим в качестве примера компанию, которая собирается вывести на рынок «подрывной» продукт, ориентированный на нижние сектора. Чтобы реализовать свой «подрывной» потенциал, новая компания должна разработать модель продукта, отличную от модели конкурента, или снизить накладные расходы и тем самым получить солидные прибыли при низких ценах. Но если ресурсы для будущего «подрывного» продукта закупаются у тех же поставщиков, которые снабжают лидера-конкурента, то выходящая на рынок компания окажется под давлением: ей придется приспосабливаться к структуре издержек конкурента. Аналогичным образом ставит под угрозу свою бизнес-модель компания-новичок, которая пытается использовать готовые каналы реализации для доставки своих продуктов конечному потребителю, или с той же целью прибегает к дистрибьюторским и розничным фирмам, устроенным так же, как дистрибьюторы конкурента. Компании-новичку волей-неволей придется приводить свою бизнес-модель в соответствие с критериями распределения ресурсов канала реализации. В противном случае торговые представители и фирма-канал не смогут включить реализацию продуктов этой компании в число своих приоритетов.

Например, в эпоху зарождения беспроводной связи молодые компании решили, что их клиенты должны иметь возможность звонить абонентам обычной телефонной сети и принимать их звонки на свои мобильные телефоны. Поэтому компаниям мобильной связи приходилось строить сети создания стоимости, пересекающиеся с сетями обычных телефонных компаний. Конечно, это решение более чем естественно. Но когда, обслуживая своих клиентов, компания мобильной связи подключалась к телефонным сетям и к уже существующим сетям создания стоимости, эта компания вставала перед суровой необходимостью привести свою бизнес-модель в соответствие со сложившейся сетью создания стоимости. Компании мобильной связи должны были работать совместно с компаниями местной телефонной связи, добиваясь того, чтобы сигналы тех и других были совместимы. Молодые компании должны были выработать механизмы тарификации звонков с мобильного телефона на местный и наоборот. Эти компании должны были покупать то же оборудование, что их конкуренты, и у тех же поставщиков. Как мы уже упоминали во введении, такое перекрытие сетей создания стоимости давало лидерам возможность увидеть мир мобильной связи изнутри. И по мере того, как бизнес-модели компаний мобильной связи становились все более совместимыми с бизнес-моделями компаний местной связи, сами молодые компании одновременно становились для старых все более привлекательными мишенями. Когда сети создания стоимости лидера и атакующего взаимно дополняют друг друга, лидеру очень легко отразить атаку. Помните, что если нет неравномерного распределения, наиболее естественная для лидера стратегия ответных действий – не отступление, а присвоение.