Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Венчурный капитал и «подрывные» продукты

Мы исследовали несколько недавних рискованных «подрывных» проектов, имевших успех, и выяснили, что источник капитала во всех этих случаях был не так уж и важен. Например, производитель складского оборудования компания EMC с самого начала обходилась своими средствами. Компания Cisco начала привлекать венчурный капитал только после того, как разработала бизнес-модель, ориентированную на получение прибыли. Компания Bloomberg открыла свой «подрывной» терминал на средства Michael Bloomberg and Merill Lynch. Чарльз Шваб так и не смог найти поддержки венчурного капитала для своей «подрывной» модели дисконтных брокерских контор в 70-е годы прошлого столетия.

Рассмотрим создание рынка карманных персональных компьютеров (КПК). Чьи деньги помогали созданию этого рынка, а чьи – наоборот, наносили ему ущерб? Корпоративные средства, кажется, не принесли большой пользы. Все усилия компании Apple по созданию рынка КПК потерпели, как известно, фиаско. Компания вложила более 350 миллионов долларов в создание устройства Newton: предполагалось, что это будет персональный компьютер в миниатюре, и компания Apple применяла при его разработке целый комплекс новых технологий. Но это устройство никогда не работало настолько хорошо, чтобы его оценили потребители. Венчурный капитал нисколько не помог и многим другим потенциально «подрывным» продуктам. Венчурная компания Kleiner-Perkins финансировала молодое предприятие – корпорацию GO, которая потратила на свои разработки 75 миллионов долларов, а затем разорилась. Все говорили, что эти компании и предприятия венчурного капитала вложили более миллиарда долларов, чтобы окончательно сокрушить этот рынок.

С другой стороны, компанию Palm тоже финансировали предприятия венчурного капитала. Но компания Palm утвердилась на рынке вовсе не потому, что расходовала эти деньги. На разработку продукта Palm Pilot у компании ушло менее 3 миллионов долларов. Получая поддержку предприятий венчурного капитала, таких как Merrill, Pickard, Anderson & Eyre и Sutter Hill Ventures, компания Palm начала с того, что создала продукт под названием Zoomer PDA, который, как писал журнал Fast Company, «имел множество функций, и большинство из них работали отвратительно»^[3]. Подобно продуктам компаний Apple и GO, Zoomer потерпел неудачу. Но у компании Palm было припасено достаточно средств для того, чтобы начать разрабатывать второе поколение продукта. Руководители компании решили выяснить, что же на самом деле думают про Zoomer те немногие люди, которые все-таки его купили. Мнение потребителей стало для компании настоящим откровением: оказалось, что людям не требовался заменитель компьютера; они нуждались в дополнении к компьютеру. Возможности этого дополнительного устройства могли быть весьма ограниченны, – и это совершенно не беспокоило потребителей; зато им было важно, чтобы оно было простым в обращении. В ответ на пожелания потребителей компания создала относительно несложное устройство, которое работало лишь с несколькими приложениями – например с электронным Rolodex. Чтобы пользоваться новым устройством, человек должен был соблюдать определенные правила написания букв, но это были достаточно естественные правила; к тому же теперь совершенно не требовалось устанавливать сложные программы распознавания почерка. Palm Pilot был идеально совместим с персональным компьютером, и владелец устройства мог постоянно переносить данные с него на компьютер и обратно. Это был типичный «подрывной» продукт – простой, недорогой, обладающий ограниченными возможностями, но четко позиционированный: он вписался именно в ту нишу, которая соответствовала требуемым «поручениям».