Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Столетие спустя тот же самый ритуал повторил Стив Джобс, который практически каждый день обедал с Джонатаном Айвом, гениальным дизайнером из Apple. Т. Бун Пикенс – инвестор, которому пошел девятый десяток, – убежден, что именно традиция ежедневных стратегических встреч, включая совместный завтрак со своим коллективом, позволила ему превратить 3,2 миллиона долларов в миллиарды.

Осознанно или нет, эти руководители понимали основное значение слова «компания» – «сотрапезники». Ежедневно собираясь с сотрудниками за столом, они укрепляли личные и профессиональные связи. Набрав силы для нового дня, каждый из них мог внести вклад в покорение индустрии или решение текущих задач. Играло ли роль то, что это встречи проводились ежедневно? Без сомнения, и Рокфеллер, и Джобс уверенно воскликнули бы: «Да!»

В чем преимущество? «Мы все хорошо знакомы, – отозвался Пикенс о своей команде в интервью в связи с присуждением звания “Исполнительный директор года” по версии журнала D CEO. – Мы не должны совершать много ошибок, и мы их не совершаем». Частое общение и совместная трапеза позволяют добиться подобных результатов.

Великолепная музыка или шум

Развитие великих компаний подобно развитию великих джазовых групп. Хотя джаз предполагает импровизацию и находчивость, в его основе лежит принцип, позволяющий даже музыкантам, которые прежде не играли вместе, провести потрясающий джем-сейшен. Для этого необходимо выполнить четыре условия.

1. Собрать талантливых музыкантов: они играют на разных инструментах, создавая уникальное звучание.

2. Знать правила: все джазовые музыканты должны знать стандарты (основа).

3. Исполнять одну и ту же песню: это аналог одностраничного персонального плана (ОПП).

4. Играть в одном ритме: то же, что делает для группы барабанщик, задавая ритм, – задает ритм встреч для организации (корректирование).

Эти факторы позволяют добиться от музыканта постоянной и бесконечной импровизации, придающей джазу эффектность и уникальность. Представьте, что все члены вашей команды могут независимо друг от друга уверенно выполнять свои роли в соответствии с корпоративной культурой и задачами компании.

Однако играть джаз очень нелегко. Дело в том, что великие джазовые коллективы способны производить впечатление кажущейся простоты игры. Тот же принцип применим и к организациям. Выдающиеся компании создают нечто прекрасное, а все остальные – всего лишь шум.

Разделы книги «Люди» и «Стратегия» посвящены первым трем факторам, аналогичным исполнению джаза: исполнители знают основы и играют одну композицию (с помощью ОПП).

Эта глава рассказывает об аналоге джазовой перкуссии в работе организации. А именно – о ровном ритме общения, регулирующем деятельность организации: день-день-день-неделя, день-день-день-неделя, день-день-день-неделя, день-день-день-месяц. (Впрочем, до конца года продолжать не будем.)

Регулярные встречи записаны в календаре у каждого. Поскольку зачастую организация встречи отнимает больше времени, чем ее проведение, предварительное планирование частично избавляет от хлопот. Большинство дел могут подождать до ежедневного обсуждения или до еженедельной встречи. Более серьезные вопросы, для рассмотрения которых требуется несколько часов, можно разобрать во время ежемесячного совещания.

В наиболее успешных мировых компаниях календарь главного исполнительного директора распланирован на 200 дней вперед. Если вы хотите узнать подробнее об особенностях их ритма встреч, прочитайте главу 11 книги Managing Up: How to Forge an Effective Relationship With Those Above You («Управление: как построить эффективные отношения с теми, кто выше вас») Розанны Бадовски. Она долгое время занимает пост исполнительного помощника Джека Уэлча, и эту итоговую для нее книгу мы настоятельно рекомендуем к прочтению всем исполнительным помощникам. Уэлч, бывший главный исполнительный директор General Electric, планировал график своих встреч на год вперед, в том числе отводя один день каждого месяца на преподавание и обучение в Кротонвилле, центре повышения квалификации управляющего персонала GE.

Как показывает приведенная выше диаграмма, подобный ритм встреч не занимает больше 10 % от стандартной 40-, 50-, или 60-часовой рабочей недели для начальства; 5–7 % для менеджеров среднего звена и 3 % – для персонала, работающего непосредственно с клиентами. Разумеется, существуют и другие встречи: с клиентами, поставщиками, инвесторами и т. д. (поэтому у Уэлча было запланировано так много встреч) – но поддержания ежедневного, еженедельного, ежемесячного, ежеквартального и ежегодного ритма достаточно для эффективного управления бизнесом.

Более частые встречи

Многие компании проводят ежеквартальные и ежегодные встречи. Согласно нашей методологии, основная повестка дня этих встреч – совершенствование инструментов развития, включая ОПП.

Проведение более частых встреч облегчает выполнение поставленных задач. Поэтому так необходима организация ежедневных, еженедельных и ежемесячных встреч. Они стимулируют выполнение задач, поставленных во время менее частых встреч, и каждая встреча подготавливает основу для следующей. Кроме того, командам необходимы регулярные личные встречи для обсуждения новых перспектив, потенциальных стратегических проблем и препятствующих развитию факторов по мере их появления. Сколько часов потребуется, чтобы определить задачи на следующий год, если на ежегодной встрече ее участники впервые обсуждают друг с другом рыночные тенденции или тактические задачи, возникающие каждую неделю?