Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Прежде чем начинать набирать кадры, вместо стандартных описаний работы создайте оценочные карты. Они содержат данные о целях кандидата на должность, ожидаемых результатах работы и наличии необходимых технических и культурных требований. Этот инструмент – часть топгрейдинга, методики приема на работу лучших сотрудников, разработанной Брэдом и Джеффом Смартами.

Мы считаем, что это наиболее эффективная система проведения собеседований и отбора кандидатов. Доля успешного приема на работу подходящего претендента составляет 90 % по сравнению с 25–60 % – в результате кажущегося удачным собеседования, испытаний при приеме на работу или стандартных интервью, основанных на исследовании поведения кандидатов. И с учетом расходов, связанных с неудачным выбором, эта методика довольно выгодна с экономической точки зрения.

Игрок класса А, по определению Смартов, – человек, входящий в 10 % наилучших претендентов на должность, готовых принять ваше предложение. Вдумайтесь в это определение. Из него не следует, что придется тратить на оплату его работы гораздо большую сумму, чем может позволить ваш бизнес. Из него следует, что вам нужно привлечь как можно большее количество претендентов, которые заинтересованы вашим предложением и согласны работать за предлагаемую вами оплату (то есть у McDonald’s такие же шансы принять на работу игрока класса А, что и у Goldman Sachs), а также использовать инструменты для выбора наиболее подходящей кандидатуры. В этом и поможет оценочная карта.

Центральный элемент оценочной карты – ряд особых измеряемых результатов, которых потенциальный кандидат на должность обязан достичь в течение одного – трех лет работы. В то время как описание работы обычно представляет собой перечень занятий (тренировка представителей отдела продаж, налаживание связей с клиентами), оценочная карта отражает желаемые результаты от этих занятий (8 млн долларов доходов, семь новых клиентов из списка S&P 500, 100 % продленных контрактов на услуги по уборке мусора). В этом и состоит принципиальное отличие оценочной карты от описания работы (надеемся, вы не тратили время на его создание).

Перечисление конкретных результатов позволяет напрямую оценивать способность претендентов добиваться их выполнения. Сможет ли кандидат на самом деле повысить ваши доходы с 20 млн долларов до 35 млн долларов? Что в его послужном списке может быть подтверждением его возможностей? (Для более подробной информации о составлении оценочных карт ознакомьтесь с замечательным блогом Bluewire Media, посвященным этой теме.)

Другой ключевой элемент карты – перечень требований к кандидату, соответствующих культуре и стратегии компании. Опытные руководители со временем приходят к выводу, что соблюдение таких требований гораздо важнее имеющихся у претендента навыков – при условии, что он способен развиваться и получать новые знания (хотя лучше всего было бы найти кандидата, обладающего необходимыми навыками и в то же время соответствующего культурным ценностям компании). Постоянно изменяющиеся требования сопряжены с постоянным совершенствованием навыков, в то время как культурные ценности, подобно иммунной системе, отторгают даже самых способных сотрудников, если те им не соответствуют («Основные ценности»).

Помимо соответствия корпоративной культуре, важным критерием при приеме на работу оказывается соответствие обещанию бренда и деятельности, определяющей стратегию развития (см. главу «Семь уровней стратегии»). The City Bin Co ищет уборщиков мусора, которые способны выполнять обещания, данные клиентам. Авиакомпания Southwest Airlines принимает на работу стюардесс и стюардов, олицетворяющих слоган «Больше радости».

Центральные элементы оценочной карты – результаты и требования – основополагающие при собеседовании и выборе кандидатуры.