Прайс-менеджмент - Герман Симон

В музыкальной индустрии 18 суперзвезд объединились под бренд-неймом Tidal, чтобы напрямую общаться с поклонниками. А причина в том, что эти звезды недовольны ценовой политикой Spotify, особенно низкими роялти за свободную оферту. Tidal предлагает дифференциацию и цен, и товаров. Цена стандартного предложения соответствует платной подписке Spotify – $9,99 в месяц. Но Tidal также предлагает премиальную версию с повышенным качеством за $19,99 в месяц [20]. Мы также знакомы с некоторыми «поставщиками знаний», которые извлекают существенные доходы за счет платных блогов.

Компании, которые в прошлом сосредоточивались на сбыте через сторонние организации, пытаются найти прямые пути к конечным потребителям. Один из примеров – это Foxconn, крупнейший в мире контрактный производитель электроники, изготавливающий большую часть айфонов и айпадов Apple. Продукты Foxconn продавались конечным пользователям через разнообразные, часто многоуровневые каналы сбыта, принадлежащие владельцам брендов, например, Apple. Иными словами, Foxconn являлся поставщиком, далеко отстоящим от конечного потребителя. Вместе с партнерами, в том числе ритейлерской группой Metro, Foxconn попытался управлять собственными магазинами, однако они не приносили прибыли и вскоре закрылись. Foxconn открыл сайт интернет-продаж flnet.com, где продает собственную продукцию и брендированные товары [21]. Также Foxconn имеет долю в индийской компании интернет-продаж Snapdeal [22]. Каждый из этих шагов – это попытка Foxconn отвоевать большую долю цепочки добавленной стоимости и эффективнее контролировать маркетинг в конечных звеньях цепочки, а также цены.

Какие вызовы бросает прайс-менеджмент производителям, когда те решают напрямую выходить на конечных потребителей после многолетних продаж через торговых партнеров? Первый из них – это отсутствие опыта ценообразования для конечных пользователей. Приходится приобретать соответствующую квалификацию, к примеру, в психологическом анализе, принятии ценовых решений и реализации цен. В то же время производитель начинает не с нуля.

У него уже есть опыт работы с ритейлерами и посредниками и, в ряде случаев, рынками конечных потребителей. Деятельность в конечных звеньях цепочки добавленной стоимости и многоканальный подход требуют реструктуризации организаций и процессов ценообразования. Самое важное отличие заключается в том, что прямые продажи наделяют производителя полным контролем над конечными ценами на его продукцию. Производитель, торгующий напрямую с конечными потребителями, может к своей выгоде применять такие тактики, как ценовые акции, дифференциация цен, пакетирование цен и нелинейное ценообразование. Для этого в свою очередь необходимы соответствующие ноу-хау или привлечение сторонних консультантов.

Многоканальные и омниканальные стратегии в прайс-менеджменте сопряжены с непростыми проблемами координирования. Клиенты обычно выказывают меньшую готовность платить через Интернет, чем в обычных физических магазинах [23]. Потребители ожидают от интернет-продаж снижения цен и считают, что только низкие цены «справедливы» [24]. Интернет обеспечивает повышенную прозрачность цен, а это значит, что потребителям проще сравнивать цены. Это стимулирует конкуренцию в разных каналах сбыта. Если производитель торгует напрямую, он конкурирует с собственными торговыми партнерами. Цены становятся «точками возгорания» конфликтов. Это приводит к непростому вопросу: нужно ли стремиться к однородности цен в разных каналах или лучше сознательно устанавливать разные цены?

Несомненно, Интернет упрощает ценовую дифференциацию. В оффлайновой среде клиент должен сначала отыскать магазин, но зато потом он может купить продукт без всякой отсрочки. В сетевом мире, напротив, есть такое преимущество, как удобство, но покупатель не имеет немедленного доступа к товару. Клиенты могут выбирать предпочтительные комбинации «цена – канал покупки». Это случай ценовой дифференциации второго типа. Unterhuber [25] обнаружил, что дифференциация онлайновых цен в сторону повышения отрицательно влияет на субъективное восприятие справедливости цен, намерение сделать покупку и «сарафанное радио». Даже такое небольшое расхождение, как 5 % сверх цены оффлайн, может инициировать сильные негативные отклики. Аналогичный эффект происходит оффлайн, если цены на 15 % выше, чем в Интернете. Другой вывод гласит: клиенты исходят из своих неявных предположений об издержках сбыта в отдельных каналах, когда судят о различных уровнях цен. В целом оффлайн-канал считается затратнее для продавца, то есть повышенные оффлайн-цены с большей вероятностью будут восприняты как приемлемые. Клиенты, воспринимающие два канала как идентичные с точки зрения издержек, сочтут приемлемой только разницу в 5 %. С разницей цен между онлайн- и оффлайн-каналами следует, таким образом, обращаться аккуратно, поскольку она может инициировать сильный отклик у клиентов [26].

В действительности наблюдается множество вариантов. Во-первых, наблюдается повышение цен в онлайне при ценовой дифференциации [27]. Повышенные издержки онлайн-продаж (например, за счет упаковочных материалов или доставки) приводят к повышению цен [28, 29]. Согласно одному исследованию, 91 % ритейлеров, дифференцирующих цены для каналов сбыта, устанавливают более высокие онлайн-цены [27]. Напротив, одна европейская сеть драгсторов гарантирует одинаково низкие цены дня как в Интернете, так и в обычных магазинах. Повышение издержек на доставку компенсируется за счет наценки €4,95 [30]. CEO компании так пояснил данную стратегию: «Мы не прячем своих затрат на логистику под высокими ценами, как делают некоторые наши конкуренты. Вместо этого мы справедливым и прозрачным образом разделяем эти затраты с нашими клиентами» [30].

Британская сеть супермаркетов Tesco использует аналогичный подход [31]. Другие онлайн-поставщики не делают наценки за доставку при условии минимального заказа.

Apple следует всеобъемлющей многоканальной стратегии, указывая при этом на возможные риски: «Некоторые розничные продавцы восприняли расширение прямых продаж нашей компании как конфликт с их деловыми интересами в качестве дистрибьюторов и продавцов нашей продукции. Подобное восприятие может помешать розничным сетям вкладывать средства в сбыт и распространение продуктов Apple, или же они станут ограничивать или отказываться от дистрибуции» [16].

Дифференциация цен в различных каналах может вызывать у клиентов неприятные чувства и приводить к каннибализации собственных каналов сбыта [32]. Из-за этого мультиканальные стратегии могут ограничивать ценовую автономию компаний. Некоторые из них практикуют «самосогласование» в мультиканальном контексте. Если клиент может доказать, что в другом канале товар предлагается дешевле, сделка совершается по доказанной цене [33]. Самосогласование напоминает ценовую гарантию, которую мы рассматривали в главе 9. Оно несет с собой определенный ценовой риск, поэтому к нему надо подходить с осторожностью.