Прайс-менеджмент - Герман Симон

• важнее конкретный продукт для компании;

• лучше информировано высшее руководство о продуктах и рынках;

• однороднее и менее динамичны рынки;

• критичнее координирование цен в различных сегментах;

• менее культура и поведение нижних уровней организации сосредоточены на общих целях компании;

• важнее четкость и целостность сигналов конкурентам и клиентам.

В то время как рыночная организационная единица обращает больше внимания на такие аспекты, как повышение потребительской ценности, реализуемость цен и ценовая реакция конкурентов, информация о маржах и затратах приходит со стороны команды финансов. Как правило, команда финансов предпочитает высокие цены, в отличие от стороны рынка. Эту противоположность во взглядах следует использовать в ценообразовании сознательно и конструктивно, а не считать поводом для конфликта.

Во многих мультинациональных корпорациях распределение полномочий по ценовым решениям между центральными и децентрализованными бизнес-единицами, к примеру, между головным офисом и зарубежными операционными подразделениями, – вечный камень преткновения.

Головной офис заинтересован в определенном уровне контроля и координирования при ценообразовании, а дочерние подразделения хотят получить как можно больше свободы действий. Они обосновывают это своей ответственностью за прибыли и убытки и знанием характеристик местного рынка, которые могут сильно варьироваться по странам и регионам. Простого решения этой проблемы нет.

В зависимости от ситуации (например, от колебаний валютного курса) головной офис может и должен брать на себя больше ответственности за ценообразование или, наоборот, делегировать ее местным операционным единицам. Эта проблема в структурном плане похожа на делегирование ценовых полномочий команде продаж, о чем мы поговорим ниже.

Для иллюстрации этой проблемы возьмем три примера.

В логистической компании, которая работает более чем в 150 странах, страновые менеджеры обладали полномочиями по принятию ценовых решений. Анализ показал, что цены использовались неправильно, главным образом для того, чтобы регулировать объемы продаж и загрузку мощностей. Мы наблюдали сильную тенденцию к агрессивным практикам ценообразования с целью максимально задействовать производственные мощности. В результате возникли экстремальные разницы в ценах и внутри стран, и между ними. Подобная тактика сделала неприбыльной внушительную часть сделок, угрожая обрушить цены компании из-за большой прозрачности цен среди ключевых клиентов на глобальном рынке. Решение заключалось в централизованной системе цен и дисконтирования. Это не предусматривало полную сбалансированность цен на страновом уровне. Скорее цены назначались исходя из одного и того же критерия. Компания также внедрила централизованный ценовой мониторинг, способствовавший отсечению многочисленных убыточных сделок. После принятия этих мер доходность продаж выросла на 1,5 %.

Компания-производитель оборудования мобильной связи вырабатывала предложения и цены на страновом уровне. Глобальные клиенты приобретали повышенную важность, потому что имели возможность сравнивать цены в разных странах. Это вызвало множественные проблемы, приведя к необходимости ценовых уступок в странах с высокими ценами. Решение заключалось в создании центрального департамента цен, который должен был анализировать все предложения с точки зрения целостности, а потом решать, одобрить их или нет. Данная процедура ограничила полномочия по принятию ценовых решений в отдельных странах, однако устранила несоответствия и резкое падение прибыли по активным международным клиентам.

Третий случай касается поставщика на сильно фрагментированном промышленном рынке. Подразделения, находящиеся в штаб-квартире компании, традиционно обладали ценовыми полномочиями. Местные операционные единицы в отдельных странах имели мало свободы в плане предложения скидок и больше никаких полномочий в плане цен. Анализ выявил экстремальные различия на рынках и в конкурентных ситуациях по странам. Менеджеры головного офиса были слишком далеко, чтобы судить о местных ситуациях, назначать оптимальные цены и понимать конкуренцию. Решение заключалось в перераспределении полномочий в пользу местных операционных бизнес-единиц. Штаб-квартира ограничила свое право назначать цены внутренними ценами франко-завод трансфертными ценами. Результатом стала резкая дифференциация цен на международном уровне и очень положительная отдача в плане прибыли и рыночной доли. Штаб-квартира вмешивалась только в том случае, если прибыли падали слишком сильно или выявлялся параллельный импорт.

На этих примерах видно, что распределение полномочий по принятию ценовых решений между центральными и децентрализованными подразделениями должно определяться и реализовываться исходя из конкретной ситуации.

Мы, однако, отмечаем тенденцию к усилению централизации прайс-менеджмента. Согласно Глобальному исследованию цен, осуществленному Simon-Kucher & Partners [8], 39 % из 2713 респондентов сказали, что в последние годы в их компаниях ценовые решения стали приниматься более централизованно, и лишь 11 % сообщили о тренде децентрализации.