Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - Альфи Кон

Даже руководители, движимые самыми искренними намерениями дать сотрудникам настоящую свободу выбора, иногда препятствуют успеху таких программ, если все еще цепляются за постулаты и практику бихевиоризма. Это может проявляться так: возможность принимать решения предлагается в качестве награды за что-то сделанное ранее, или сотрудникам предлагаются какие-то поощрения, чтобы они присоединились к программе управления с участием персонала^[703]. До тех пор, пока в теории мотивации не произойдет прорыв, новые управленческие методики действовать не начнут.

Если подходить к свободе выбора всерьез, необходимо поставить под вопрос иерархическую природу организаций. «Программы так называемого участия персонала в принятии решений, которые тешат самолюбие сотрудников, хотя на деле нисколько не меняют субординационных отношений, судя по всему, фактически не увеличили объем их ответственности»^[704]. Иными словами, предоставлять сотрудникам возможность самим контролировать работу и нести ответственность за нее равносильно установлению демократии на рабочем месте, а демократия, о какой бы сфере деятельности ни шла речь, всегда несет серьезную угрозу тем, кто осуществляет недемократический контроль^[705]. Учитывая это, мы не ошибемся, предположив, что топ-менеджеры, если вообще возьмутся внедрять программы управления с участием персонала, вероятнее всего, будут делать это без особой заинтересованности, выборочно и в виде временной кампании.

Американцы обожают рассуждать о демократии. Даже в экономической сфере, где никакой демократии, как это известно, нет, мало кто решится открыто отречься от нее. Напротив, самое расхожее оправдание для того, чтобы лишить людей контроля над их собственной работой, – это утверждать (безосновательно), что организации не могут действовать эффективно, если отсутствует управление сверху вниз, или заявлять, что большинство сотрудников на самом деле не хотят принимать решений. Последнее иногда выдвигается как причина, объясняющая, почему планы внедрения управления с участием персонала так часто проваливаются: большинство сотрудников якобы с большей охотой подчинялись бы приказам^[706].

Покажите мне человека, который на работе вынужден делать, что велено, приучен не воспринимать всерьез заверений, что дверь в кабинет босса всегда открыта для тех, у кого есть что предложить или на что пожаловаться, и чья внутренняя мотивация испарилась под напором поощрений и наказаний, и тогда я покажу вам человека, который вполне может отмахнуться от приглашения принять участие в принципиально новой Программе вовлечения работников в управление компанией. Утверждение, что такие сотрудники не заинтересованы участвовать в обсуждении работы, которой они целый день занимаются, мягко говоря, надуманно. Когда руководство заслуживает доверия, предоставляет коллективу время и ресурсы для принятия обоснованных решений, сотрудники обычно с радостью откликаются, начинают думать самостоятельно и берут в руки управление своими жизнями.

Рассуждая о таких людях, мы затрагиваем более широкие вопросы, касающиеся наших целей. В чем наша принципиальная заинтересованность? Повысить рентабельность инвестиций для владельцев компании или улучшить качество жизни людей, включая такие параметры, как значимые трудовые задачи, осознание широты собственных прав и возможностей и здоровые отношения взаимной поддержки между всеми, кто работает под одной крышей? Очевидно, что эти последние цели согласуются с большей результативностью и, несомненно, служат мощными стимулами ее роста. Но в какой-то момент нам, вероятно, придется решать, что для нас важнее всего. Руководители всех рангов и консультанты успели доказать нам, что, по их мнению, психологическое благополучие и мотивация подавляющего большинства людей, которые по утрам отправляются на работу, важны только в той мере, в какой способствуют росту производительности организации^[707]. Например, большинство исследований «удовлетворенности работников» проводятся исключительно из-за влияния этого показателя на результативность работы.

Подобные вопросы, безусловно, призывают нас с принципиально новых позиций изучать не только практику некоторых компаний, но и самые основы нашей экономической системы. Всякий, кто в ответ на критику систем вознаграждений воскликнет: «Что это, если не коммунизм?», конечно, понимает, что речь идет о более серьезных вещах, чем просто премии. В США называть что-либо близким к коммунизму или социализму – это известный способ дискредитировать обсуждаемое, это, по большому счету, термины и эпитеты, рассчитанные на эмоциональное восприятие, а не указания на альтернативные системы. Тем не менее приступить к глубокому изучению связанных с бихевиоризмом практик означает затронуть и гораздо более широкие аспекты демократии. И если мы привержены ей, то не исключено, что в какой-то момент будем вынуждены поставить под вопрос наши самые фундаментальные (и наименее исследованные) институты.