Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - Альфи Кон

«Руководители не мотивируют сотрудников, когда повышают им заработную плату, предлагают больше льгот или атрибуты нового должностного положения. Скорее сотрудников мотивирует их собственная внутренняя потребность справиться с задачей по-настоящему сложной и интересной. Следовательно, дело руководителя не в том, чтобы мотивировать людей на трудовые достижения, – он должен обеспечить условия для трудовых достижений, и именно это даст им мотивацию»^[674].

Как создать такие условия? Диапазон возможных вариантов достаточно широк и простирается от сравнительно небольшой подстройки в отдельно взятой организации до радикальной переделки всей экономической системы. Самый простой выход для руководителя – везде, где только есть возможность, поручать людям выполнять задачи, которые с наибольшей вероятностью будут импонировать им. А значит, при найме сотрудников (и переводе на другие должности) исходить нужно не только из того, в чем они, согласно их резюме, квалифицированнее всего, но также учитывать, что им самим нравится делать. Это означает также предоставлять сотруднику возможность пробовать себя на нескольких разных позициях в организации, пока не найдется самая для него подходящая, а также позволять людям периодически переходить на новое место, чтобы у них сохранялся интерес к работе. Как отметили теоретики менеджмента Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм: «Когда люди чувствуют себя на своем месте, редко возникает необходимость принуждать их силой, заставлять, подкупать или прибегать к разным уловкам, чтобы они усердно трудились и хорошо делали свое дело. Напротив, они стараются хорошо работать, поскольку это само по себе служит им вознаграждением и приносит удовлетворение»^[675].

Более трудный, но тем не менее более значимый шаг – реструктурировать должностные обязанности, чтобы большему числу сотрудников работать стало интереснее. (В конце концов, мало кто из них сам пожелает, чтобы его сочли пригодным для выполнения задач нудных и не требующих особого умения.) «Обычно трудовую мотивацию удается усилить за счет повышения уровня ответственности, значимости и обратной связи, когда все это подразумевает характер их трудовых обязанностей», – утверждают Хэкмен и Олдхэм. Предлагаемый ими рецепт включает необходимость позаботиться, чтобы каждый сотрудник имел общее представление о результатах того, что он делает, испытывал ответственность за эти результаты и видел в своей работе пользу (хотя бы в том смысле, что она дает ему возможность применять разнообразные навыки). Хэкмен и Олдхэм утверждают, что критически важно изменить содержание работы в этом направлении, потому что «мотивация на рабочем месте, в сущности, имеет больше отношения к тому, как спроектированы и как должны выполняться задачи, чем к личным склонностям выполняющих их людей», – точка зрения, которая вступает в явное противоречие с тенденцией винить работников, когда что-то идет не так^[676].

Но даже при условии подобных перемен, сколь бы желательны они ни были, все равно у нас останутся рабочие места, которые, похоже, по самой своей сути не могут вызвать и капли интереса. Что можно предпринять в отношении такой изначально унылой и скучной работы? Есть один выход, и его в завуалированной форме подсказывают некоторые социальные реформаторы: принять за данность скучное содержание и добиваться, чтобы тем, кто выполняет такую работу, платили больше. Меня такой выход не удовлетворяет. Пусть мы заботимся о том, чтобы людям платили адекватное вознаграждение, но это не должно отвлекать нас от поиска путей улучшить качество их повседневной жизни. А значит, необходимо сосредоточиться на содержании работы. Эту задачу можно решать на двух уровнях: изменить организацию труда с целью свести к минимуму монотонность работы и добиваться масштабных социальных преобразований.

Доступный и посильный выход из положения – принимать такого рода работу такой, какая она есть, и стараться сделать ее хоть сколько-нибудь приемлемой для исполнителей. Для этого имеется рассмотренная мною в главе 5 трехцелевая стратегия Деси. Она предлагает открыто признать, что в работе, возможно, и вправду нет ничего увлекательного, выдвинуть значимое обоснование необходимости делать ее (например, с точки зрения ее косвенного воздействия)^[677] и дать людям более широкий выбор вариантов ее выполнения (см. главу 5, а также рассуждения Чиксентмихайи на эту тему в примечании 78 к главе 5). Другой ученый-психолог, Кэрол Сэнсоун, показала, как люди «со временем сами настраивают свою мотивацию, когда выполняют обязанности», тем, что искусственно повышают уровень сложности, чтобы дело не наскучивало, всячески варьируют способы его выполнения и сосредоточиваются на побочной информации, связанной с этим делом^[678]. (Тот случай, когда обязанность придать работе видимость привлекательности ложится на исполнителя, вместо того чтобы его непосредственный руководитель озаботился тем, чтобы придать работе реальную привлекательность.)