Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - Альфи Кон

Деси и его коллеги убеждены, что внешняя мотивация оказывает негативное влияние, потому что воспринимается как попытка контролировать поведение. Другие склоняются к выводу, что принцип «сделай вот так – и получишь вот это» обесценивает элемент «вот так», то есть сама задача начинает восприниматься как досадное препятствие на пути к получению награды. К примеру, Макгрегор заметил, что предлагаемые сотрудникам материальные поощрения, как правило, предназначены для использования в свободное время, после работы, и получается, что «работа начинает восприниматься как своего рода наказание или цена, которую мы вынуждены платить за возможность наслаждаться разными приятными вещами после нее»^[488].

Каким бы ни было объяснение, недостаток любой системы оплаты по результату заключается в том, что она приводит к снижению интереса к работе, убивает энтузиазм и стремление к лучшему результату. И чем теснее мы увязываем компенсацию (то есть любые формы поощрений) с итогами работы, тем больший ущерб наносим. (Это утверждение в корне противоречит точке зрения бихевиористов о том, что мы должны стараться сформировать как можно более тесную связь между оплатой и результатом деятельности.) Вред этого подхода, если вы еще не поняли, связан не только с результатами работы конкретных сотрудников. Как утверждает экономист Роберт Лейн, главное негативное следствие применения системы поощрений, то есть использования преимущественно внешней, а не внутренней мотивации, заключается в том, что «работа перестает приносить удовольствие, а продуктивность и производственных, и коммерческих подразделений падает»^[489].

Последняя мысль, которую я уже формулировал относительно вознаграждений в целом, применима и к отношениям в рабочей среде: системы поощрения не просто задействуют внешнюю мотивацию, но заставляют сотрудников фокусироваться прежде всего на финансовых факторах. Как доказывают опросы, руководители считают, что их подчиненным интересны только деньги. Поэтому управленческие инструменты строятся на скиннеровских принципах, согласно которым оплата ставится в зависимость от результатов работы. И так как факторы внешней мотивации подавляют мотивацию внутреннюю, люди теряют интерес к деятельности и им требуются все новые внешние факторы мотивации, чтобы они продолжали прилагать нужные усилия. Видя все это, начальник качает головой и произносит: «Вот видите? Если не предложить им поощрения, они вообще ничего делать не станут».

Перед нами классическое самосбывающееся пророчество, и о нем писали и Макгрегор, и Герцберг, и Левинсон^[490],^[491]. В целом, как сформулировал Барри Шварц, с помощью бихевиористской теории нам легче описать происходящее в современной корпоративной Америке. Но – и это крайне важно – «бихевиоризм помогает нам не потому, что в рабочей среде эта теория проявляется особенно ярко, а потому, что принципы бихевиоризма… в значительной степени и обусловили превращение рабочей среды в полигон для применения бихевиористских инструментов»^[492].

Бихевиоризм серьезно повлиял на то, как мы смотрим на свою профессиональную деятельность, и на то, как выполняем работу. Практические инструменты, основанные на этой теории, в частности планы поощрений, не дают и не могут давать нужных нам результатов. Их неэффективность предопределена: многие исследования подтверждают, что сами по себе поощрения не приводят к тому, что люди начинают лучше работать, и этому есть много объяснений. Некоторые данные, подтверждающие этот факт, известны многие десятилетия, другие появились лишь недавно. Но мы не можем не признать того, что манипулирование чужим поведением с помощью поощрений и подкреплений допустимо, когда речь идет о дрессировке домашнего питомца, но совершенно не годится в профессиональной среде, где важно добиться максимального качества выполняемой работы.