Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

Уведомительный порядок контроля основан на обратной логике: всё, что не запрещено, – разрешено. Сотрудник имеет полномочия и право в промежутках между точками контроля самостоятельно решать, как выполнять работу. Он информирует руководителя о сделанном и о своих планах, а не спрашивает разрешения. Если руководитель хочет внести поправки, у него есть такая возможность. Уведомительный порядок побуждает сотрудников мыслить самостоятельно и решать проблемы, а не возвращать их руководителю. Руководитель исходит из презумпции добросовестности исполнителя. А разрешительный порядок, к сожалению, транслирует сотруднику другое послание: «Ты недостаточно компетентен или ответствен, чтобы работать самостоятельно». Сотрудники так или иначе в конечном итоге оправдывают ожидания своих руководителей.

Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудников

В начале этой главы мы говорили о том, что делегирование – это инструмент не только управления исполнением, но и развития сотрудников. Можно проиллюстрировать «развивающее делегирование» на примере небольшой художественной мастерской. Сотрудник начал свою работу в роли подмастерья, и его первая задача – подготовка грунта для нанесения на холст. Поначалу мастер подробно инструктирует сотрудника и контролирует процесс исполнения операций, из которых состоит работа. Когда сотрудник овладел нужными навыками, мастер уже не дает подробных инструкций и ограничивается итоговым контролем – проверкой холста. Когда отдельные операции, а затем и вся работа освоена, подмастерье осваивает следующий набор операций, а потом и целый участок работы. Постепенно он отходит от стандартных рецептов, начинает экспериментировать, искать свои способы. И если на первых этапах мастер часто вмешивался, играл роль «инструктора и контролера», то затем он отходит в сторону, ограничиваясь обратной связью и поддержкой, или бросает ученику «вызов», если тот застрял в развитии. Если следовать этому принципу, нет смысла противопоставлять поручение отдельных задач и делегирование участка работы целиком. У японцев этот принцип называется «сю-ха-ри», и мы уже говорили о нем во введении к этой книге.

Правильно контролировать исполнение помогает еще один принцип, а точнее – набор принципов. Они тоже касаются отношения руководителя к процессу контроля и звучат так:

Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет. О серьезных проблемах просите сообщать сразу

Сергей Павлович Королев часто повторял своим людям: «Я должен сразу и первым узнавать обо всех серьезных проблемах» и «Мне не интересно, кто виноват. Расскажите, почему ракета летать не хочет и как это исправить». Результаты Королева и его команды всем хорошо известны.

Давайте на минуту представим себе, что Сергей Павлович действовал противоположным образом. Недопустимость ошибок, наказание за них могли лишить инженеров и конструкторов инициативы и смелости, необходимой для разработки новых технических решений.

Предположим, сотрудник столкнулся с крупной проблемой и хочет проявить героизм, пытаясь самостоятельно найти решение, или боится сообщить о проблеме. Время уходит, и если решение не будет найдено, то это затормозит или сорвет весь процесс работы, а у руководителя уже не будет возможности помочь. В итоге ракета в срок не полетит. При этом извещение о проблеме вовсе не предполагает, что с сотрудника снимается ответственность за ее решение. Но руководитель, будучи в курсе происходящего, может использовать доступные только ему ресурсы.

Наконец, что произошло бы, если бы Королев искал виноватых, а не пути решения проблем? Здесь можно вспомнить про ученых, которые не смогли выдержать жесткий график разработки спутника. Королев легко мог бы свалить всю ответственность на них – но вместо этого изготовил и запустил простейший спутник, сделав это первым.