Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

Первый кандидат – Василий. Он очень опытен, самостоятельно ведет крупнейших клиентов. К сожалению, он перегружен текущей работой и к перспективе получить нового клиента относится без энтузиазма (немотивирован). Его клиентов нельзя передать кому-то еще без серьезного риска потери в объемах продаж.

Второй кандидат – Екатерина. Она менее опытна, чем Василий. Самостоятельно ведет только клиентов среднего размера. Отвечать за работу с такой крупной компанией ей еще не приходилось, но она полна энтузиазма, готова развиваться и делать все необходимое, чтобы достичь успеха в этой роли.

Руководитель выбрал Екатерину. В разговоре с ней он разделил всю работу с клиентом на несколько этапов, или типовых задач:

1. Обсуждение новых запросов;

2. Подготовка и презентация предложений;

3. Переговоры по условиям и тендеры;

4. Инициирование и контроль договоров и закрывающих документов, контроль платежей и дебиторской задолженности;

5. Мониторинг процесса производства заказа, доставки и обслуживания;

6. Выстраивание отношений с лицами, принимающими решения; периодическая обратная связь и обсуждение совместной работы с клиентом.

Руководитель сделал акцент на различиях в работе между средними и крупными клиентами. Он сформулировал ожидания к результату (сколько должен приносить этот клиент) и определил, в каких точках Екатерина обязана привлекать его – где она не может действовать самостоятельно. Например, на первое время он оставил за собой проверку предложений до их отправки клиенту и определение ценовой политики. Он попросил Екатерину привлекать его к непосредственному участию в переговорах на сумму более 5 млн руб., а также брать его на встречи с первыми лицами клиента. На первое время они договорились о еженедельном совместном обсуждении (контроле) хода работы и о том, что Екатерина может в любое время «постучаться» в WhatsApp за оперативной консультацией.

Финал этой истории вы можете додумать сами. В хорошем варианте Екатерина набрала необходимый опыт, так что руководитель постепенно переключил всю работу с клиентом на нее, сократив свое участие и снизив частоту промежуточного контроля до стандартных ежемесячных статус-встреч. В плохом случае она провалила несколько ответственных задач – и отношения с клиентом все равно замкнулись на руководителе, вынужденном слишком активно вмешиваться, чтобы разрешить возникающие проблемы.

Дальше мы рассмотрим принципы делегирования, которые помогут направлять подобные истории к хорошему финалу.

Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций

Минимальный уровень инструкций при делегировании – это требования к конечному результату: чего нужно достичь. Эти требования могут быть выражены уже знакомым нам сочетанием показателей ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы. В рассмотренном выше примере руководитель мог сказать: «Этот клиент должен приносить нам от 20 миллионов рублей в квартал при соблюдении бюджета на сбытовые расходы».

Обозначим этот уровень цифрой I. Такой уровень инструкций необходим всегда – это и есть «детализация в общем виде». Даже Василию – опытному продавцу – нужно иметь согласованные с руководителем ожидания к результату. Но Екатерине этих инструкций будет явно недостаточно.

Следующий уровень детализации – II: что нужно делать, чтобы достичь этого результата. Руководитель может обозначить конкретные задачи или этапы процесса. Именно это сделал директор по продажам, описав шесть этапов работы с клиентом и установив границы полномочий Екатерины. Будет ли этого достаточно? Скорее всего да, если исполнитель имеет некоторый опыт.

Если опыта у исполнителя нет, требуется еще бóльшая детализация – разговор о технологии (уровень III): как это делать – как именно нужно действовать, чтобы решить каждую из задач или выполнить соответствующий этап процесса, в какие сроки, какие для этого использовать принципы, технологии и инструменты, на какие политики и стандарты опираться, каких ошибок избегать и многие другие «как».

Если у руководителя нет точной информации о предыдущем опыте сотрудника, необходимый и достаточный уровень инструкций можно оценить, задавая ему вопросы:

● Приходилось ли тебе самостоятельно делать ‹…›? Каким был результат?

● Как ты действовал в прошлом, когда делал ‹…›? Каковы были шаги?

● Какие возникали проблемы? Как ты их решал?

● Что ты учитывал, принимая то или иное решение? или Как ты выбирал, что сделать, чтобы ‹…›?

● Расскажи, как ты будешь действовать, если ‹…›?

Эти вопросы касаются не обучения (которое, увы, бывает разного качества или могло происходить давно, так что сотрудник уже забыл то, чему учился), а именно опыта самостоятельного решения подобных задач, который служит более надежным индикатором квалификации, чем формальная обученность.

Если нужно давать много инструкций уровня III, попросите сотрудника их записать, не полагаясь на память, и прислать вам конспект. Память – ненадежная штука, а у вас появляется возможность дополнить и поправить ваши инструкции после встречи. Есть и дополнительная польза: этот конспект поможет вам в работе с другими сотрудниками в похожих ситуациях. Многие хорошие стандарты и практики работы именно так и создаются.

Помимо опыта в модели «Подходы к делегированию» (см. рис. 2.1) шла речь о мотивации – осознании важности и энтузиазме сотрудника по отношению к конкретному участку работы.

Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций

Как и в случае с опытом, мотивация к дополнительной работе может у сотрудника присутствовать или отсутствовать.

Одна из самых частых причин отсутствия энтузиазма – перегруз текущими задачами. Руководитель должен ясно представлять себе объем работы, уже выполняемой конкретным сотрудником, иначе делегирование напоминает попытку долить чай в полную до краев чашку.

Можно попросить сотрудника проанализировать свою текущую загрузку и нарисовать ее в виде «пирога» – круговой диаграммы с долями, где величина каждой доли задается в часах, днях или процентах за период (неделю, месяц или другой адекватный промежуток времени). Кстати, такой анализ своего времени – очень полезный управленческий инструмент. Виды работы или задачи лучше группировать таким образом, чтобы у «пирога» получилось не более 7–8 секторов-«кусков».

Например, для самого руководителя «пирог» загрузки может выглядеть так, как показано на рисунке 2.2 (проценты условны и приведены в качестве примера, а не как универсальный ориентир).