Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

Подчиненные гиперкритичного руководителя начинают прятать от него проблемы или заранее готовят «отмазки» – объяснения и оправдания, помогающие переложить ответственность на кого-то другого или на обстоятельства. Иногда они устраивают начальнику профилактические истерики на тему того, как «тяжела их доля», – чтобы сильно не ругал.

Почему возникает этот дисбаланс? Я знаю руководителей, которые опасаются перехваливать своих людей, чтобы те не зазнавались и не сбавляли обороты. Они верят, что поддерживающая обратная связь лишь расхолаживает, а по-настоящему работает только критика. Между тем современная наука о поведении утверждает обратное: успешные действия, отмеченные правильно и вовремя, закрепляются сравнительно быстро, а критика работает медленно, поскольку для того, чтобы ее принять, нужно более глубокое взаимное доверие и готовность отказаться от старого поведения и начать демонстрировать новое, которое прежде не проявлялось.

Другая возможная причина такого дисбаланса – перфекционизм руководителей. Для некоторых из них стремление к совершенству служит «топливом»: они вечно недовольны собой, предъявляют к себе высочайшие требования, ищут ошибки и проблемы, чтобы устранить их и достичь идеала. Они верят, что именно это качество привело их к успеху и карьерному росту. Но, как и любое другое качество, стремление к совершенству в своем экстремальном выражении может не только помогать, но и мешать. Разумная требовательность руководителя отличается от перфекционизма тем, что у подчиненных требовательного руководителя есть шанс соответствовать ожиданиям и получать признание – им понятно, что именно нужно делать, причем требуемое физически возможно, пусть и ценой серьезных усилий.

Дисбаланс в сторону похвалы

Эта ошибка встречается реже, чем отсутствие обратной связи и гиперкритичность. Речь идет о ситуациях, когда руководитель с готовностью отмечает правильные действия и стесняется говорить о неправильных. В результате сотрудники не замечают возможностей для улучшений, а слишком частые, хаотические похвалы по любому малозначимому поводу, как и беспрестанная критика, обесценивают обратную связь – она начинает восприниматься как информационный шум и отсеивается сознанием.

Самая распространенная причина этой проблемы – неготовность руководителя к эмоциональному дискомфорту (чаще мнимому, чем реальному), с которым может быть сопряжена корректирующая обратная связь. Такие руководители считают сотрудников слишком хрупкими и ранимыми и не хотят их расстраивать либо боятся потерять людей, от которых слишком зависят.

Между тем сотрудники открыто и с благодарностью принимают как поддержку, так и корректирующие воздействия, когда ясно понимают намерения руководителя, верят в их позитивность и получают обратную связь в прямой, но тактичной форме. Кстати, именно поэтому давать корректирующую обратную связь лучше один на один, а не на виду у коллег.

Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись

Скоропалительность в обратной связи – еще одна из плохих привычек. Представьте себе, что оператор сложной технологической установки задал неправильный режим работы оборудования – и в итоге компания потеряла дорогостоящее сырье, а продукция целой смены была списана в брак. Есть три возможные причины этой проблемы и, соответственно, три разных подхода к обратной связи.

1. Дефицит знаний. Оператор не был обучен действовать правильно. Очевидно, корректирующую обратную связь в такой ситуации нужно адресовать не ему, а его руководителю, который не обеспечил сотрудника необходимым набором инструкций, либо службе обучения, чья программа подготовки не затрагивает работу с этим оборудованием. Обратную связь самому оператору можно давать после того, как вы вместе с ним проанализировали его действия и обнаружили в них конкретную ошибку.

2. Нарушение. У оператора были все нужные инструкции. Он прошел программу обучения, в которой детально разбирались технологические режимы конкретного оборудования, и хорошо сдал экзамен. Перед тем как выйти на смену, он отдыхал положенное количество часов. Реальная причина проблемы – невнимательность и небрежное отношение к работе. Незнание и нарушение – разные вещи. Если в первом случае достаточно отметить ошибку и обсудить правильный подход, то при нарушении нужно договориться о том, что именно сотрудник изменит в своей работе, чтобы не допустить нарушений в будущем. При повторном нарушении может помочь план исправления, о котором мы подробнее поговорим в главе 5, посвященной кадровым решениям.

3. Внешние обстоятельства. Оператор выбрал правильный режим работы оборудования – сделал все так, как его учили, однако сырье, которое доставили на завод в этот раз, отличалось от требуемого по качеству. Прежде такого не случалось, поэтому необходимости проверять сырье перед загрузкой в установку не возникало. Очевидно, причина проблемы не связана с действиями сотрудника – разбираться с качеством сырья должны другие люди. Темы для обратной связи оператору нет, хотя будет нелишним поддержать его, сказав, что он все сделал правильно.

А вот еще одна столь же типичная и непростая ситуация. Два продавца принесли своей фирме очень крупные заказы. Однако первый всего-навсего принял входящее обращение и в течение двух часов организовал подписание договора. Клиент был с самого начала готов на условия фирмы и сам заполнил стандартную форму. Продавцу повезло, что секретарь переадресовал звонок на него, а дальше он просто выполнил свою обычную работу.

Второй продавец «обхаживал» другого клиента несколько месяцев и в итоге сумел убедить его отказаться от предложения конкурентов. Для этого он организовал и провел много встреч клиента с руководителями тех компаний-клиентов, которые уже заказали и используют этот продукт, чтобы они рассказали о своем позитивном опыте. Он блестяще представил компанию и ее продукт в ходе сложной тендерной процедуры и, наконец, сумел договориться о хороших условиях, преодолев серьезное давление со стороны службы закупок клиента.

Оба продавца получили от руководителя одинаковую обратную связь в стиле «молодец, отличный результат, так держать!». Это типичная ошибка – говорить только о конечном успехе, а не о действиях, вкладе сотрудника в его достижение. В первом случае достаточно было сказать: «Хорошо, что ты смог оперативно организовать подписание договора…» А во втором случае следовало своевременно отмечать промежуточные успехи: «Здорово, что ты сумел убедить заказчиков поделиться впечатлениями… Ты молодец – нашел сильные аргументы, чтобы преодолеть сопротивление службы закупок!..» – и другие достижения.