Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

«Делегирование и контроль» – базовая, но далеко не самая простая практика регулярного менеджмента. Причина сложностей – в множестве различных факторов, которые необходимо учитывать руководителю, чтобы делегировать правильно.

Отсутствие делегирования

Это, пожалуй, самая распространенная из плохих привычек. Предположим, руководитель верит, что лишь он сам умеет правильно решать задачи, а подчиненные недостаточно _____________. Сюда можно вписать различные эпитеты: недостаточно опытны, квалифицированны, мотивированны, ответственны, не обладают нужным авторитетом в глазах смежников или клиентов и т. п. Такой руководитель исповедует вредный для управленца принцип: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам».

Неготовность делегировать приводит к тому, что руководитель замыкает все ключевые решения на себе и не использует ресурс своей команды. Он постоянно перегружен работой, а его сотрудники недогружены и не развиваются. В лучшем случае они «подносят снаряды» – помогают начальнику в исполнении мелких поручений. Но каким образом они смогут приобрести необходимый опыт и навыки, если им не делегируют полномочия и ответственность? В результате самые способные люди уходят, поскольку их потенциал в организации не востребован. Остаются лишь те, кто не очень любит работать и отвечать за результат.

Эта плохая привычка особенно характерна для «свежеиспеченных» руководителей, занимающих свою первую управленческую должность. Однако таким «грехом» страдают и выдающиеся люди. На эту тему есть известная история: провожая на пенсию одного из своих инженеров, Генри Форд поднял бокал и произнес тост: «За твои золотые руки, которые мы могли использовать все эти годы!» На что инженер (а что ему было терять?) ответил: «Спасибо, Генри. Но если бы ты доверял мне немного больше, то все эти годы мог бы использовать и мою золотую голову!»

Избыточное делегирование

Избыточное делегирование – другая крайность. Вот приблизительный список того, что не следует делегировать:

● Определение ключевых целей и приоритетов подразделения.

● Планирование работы подразделения на дальнюю перспективу.

● Принятие стратегических решений – комплексных, оказывающих долгосрочное влияние, ресурсоемких или политически значимых, конфиденциальных, связанных с высокими рисками и неопределенностью.

● Взаимодействие с вышестоящими и другими влиятельными лицами – например, встречи, результаты которых существенно влияют на работу всего подразделения.

● Работу с командой подчиненных: встречи по развитию и оценке, решения о подборе, исправлении и увольнении и т. п.

● Другие практики регулярного менеджмента, в частности «Делегирование и контроль».

Подчиненные могут и должны быть активно вовлечены в решение отдельных задач в этих областях, но попытка передать такой участок целиком в иерархической организации приводит к тому, что сотрудник вынужден работать с коллегами и вышестоящими из роли, ему не свойственной, – на уровень выше своей должности. Если он к этому готов, стоит рассмотреть вопрос о его повышении. А если не готов, последствия будут плохими. Исключением служит ситуация подготовки преемника или замещения руководителя на время его отсутствия – тогда управленческие полномочия передаются в плановом порядке.

Чаще всего руководители прибегают к избыточному делегированию из-за перегрузки, когда им некогда управлять (у них слишком много подчиненных или участков работы), либо от непонимания рисков такого подхода.

Делегирование может оказаться избыточным не только по типу делегируемой работы, но и по уровню иерархии, куда эта работа попадает. В организациях с лишними уровнями управления часто происходит «перепасовывание», когда задача делегируется с уровня на уровень до тех пор, пока не найдется исполнитель, неспособный передать ее еще ниже. К сожалению, у него почти всегда отсутствуют необходимый опыт и масштаб мышления, а цель искажается до полной неузнаваемости.

«Ленивое» делегирование

Мне не раз приходилось наблюдать такой подход к делегированию: «Займись этим вопросом», – без каких-либо уточнений. Бывает и хлеще: просьбу «заняться» сотруднику передают от руководителя через секретаря или коллег.

Делегирующий подразумевает, что сотрудник умеет решать соответствующие задачи, видит контекст, знает требования к результату, осознает его важность, понимает свои полномочия и уровень контроля. Еще предполагается, что у человека есть возможность и желание взять на себя дополнительную нагрузку. Опытный сотрудник обязательно задаст руководителю уточняющие вопросы и попросит необходимые ресурсы. А вот неопытный или самонадеянный может этого не сделать.

В авторитарных организациях культура обычно не оставляет подчиненным возможности обращаться за уточнениями, переспрашивать вышестоящих, не рискуя прослыть бестолковым или неисполнительным. При этом истинная причина «табу на вопросы» чаще всего кроется в желании избежать ситуации, когда сам руководитель не может сформулировать образ результата и теряет из-за этого авторитет. В регулярном менеджменте временное незнание допустимо, а вопросы и поиск ответов поощряются.

Предположение, что сотрудник умеет читать мысли руководителя или самостоятельно добывать необходимые ресурсы, слишком часто оказывается далеким от истины. Как правило, для «ленивого» стиля характерно еще и отсутствие промежуточного контроля – вмешательство руководителя происходит только тогда, когда сотрудник допустил серьезные ошибки или не достиг результата. Вот тут наступает время поиска виноватых: «Ты мне не сказал и не дал!» – «А ты у меня не уточнил и не запросил!». Конечно, разным людям необходим различный уровень инструкций и контроля (и мы поговорим об этом дальше), но делегирование в стиле «просто займись этим» дает сбой даже с самыми опытными и мотивированными сотрудниками.