Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

Разумеется, у руководителя подразделения будет мало шансов использовать хорошие практики планирования, да и вообще регулярный менеджмент, если все управление построено по принципу «раздачи пинков сверху». Мобилизационная директива «к 1 сентября сократить численность на 5 %, а себестоимость на 3 % при сохранении объемов производства» предлагает руководителю выбор: включить мобилизацию либо саботаж. В последнем случае – вместо увольнения «лишний» персонал спрятать, а отчетностью проманипулировать так, чтобы показать несуществующее сокращение расходов. Вышестоящие руководители полагают, что резервы для повышения эффективности всегда найдутся, если надавить как следует. А подчиненные понимают, что на них будут давить, и защищаются как умеют.

Бюрократия: планирование для неизменного мира

Ручное управление фактически означает отказ от планирования. Противоположная крайность состоит в игнорировании неопределенности внешней среды. Такой подход особенно характерен для бюрократических организаций, где формальная отчетность о выполнении поручений становится самоцелью, а достижение конечного результата мало кого заботит.

В идеальном мире бюрократии внешняя среда неизменна, будущее предсказуемо, а зоны ответственности подразделений определены раз и навсегда. Поэтому создаются детальные негибкие планы на длительный период. Эти планы практически никогда не выполняются, хотя формальные отчеты могут выглядеть очень хорошо.

В реальном мире чем длиннее горизонт планирования, тем выше уровень неопределенности и тем меньше деталей может включать в себя разумный план. Этот тезис проиллюстрирован в табл. 1.1.

Неправильное определение ответственных за планирование

Согласно Эллиотту Джексу, чем длиннее планы, тем выше неопределенность и тем больше должен быть масштаб мышления людей, отвечающих за планирование.

К примеру, несколько лет назад я стал свидетелем форсайта^[4] для студентов вуза. Задача форсайта состояла в том, чтобы провести анализ рисков и возможностей в отрасли, к которой относился вуз, и построить дорожную карту долгосрочного развития отрасли. Ведущие форсайта знали свое дело. Студенты работали с большим энтузиазмом. И все же карта вышла явно поверхностной и малосодержательной: участникам не хватило эрудиции и горизонта мышления, хотя они и старались.

А вот другой пример. Пятилетняя программа привлечения и подготовки молодых специалистов очень важна для обеспечения предприятия нужными кадрами. Эта программа непосредственно увязана со стратегией развития производства. Поэтому выбирать целевые параметры и подход к ее реализации должен директор предприятия, а не специалисты кадровой службы и даже не директор по персоналу, хотя они могут и должны прорабатывать и вносить предложения.

Обратная ошибка происходит, когда ответственность за планирование поднимается на слишком высокий уровень – например, когда планированием работы каждой бригады лично занимается генеральный директор крупного завода, притом что между бригадирами и директором находятся еще три уровня управления. Директор не может и, главное, не должен настолько глубоко вникать в детали.

Ну а если вы слышите, что «наш Валентин Петрович вникает именно так глубоко!», возникают сразу два вопроса. Первый: зачем нужны лишние уровни управления – в чем заключается их ответственность? И второй: где Валентин Петрович находит время для своего – директорского – уровня планирования и управления?