Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• создание, сбор, консолидация и анализ операционной отчетности/данных;

• мониторинг соблюдения целевых параметров операционного плана и бюджета.

Создание, сбор, консолидация и анализ операционной отчетности/данных. С одной стороны, аудитор с высокой вероятностью столкнется с тем, что на разных предприятиях используется схожая управленческая операционная отчетность (далее УОО). Это связано в первую очередь с тем, что многие предприятия, особенно предприятия с историей, унаследовали систему отчетности со времен Советского Союза. В большинстве случаев такие системы имеют больше преимуществ, чем недостатков. С другой стороны, даже предприятия, работающие в схожих условиях и обладающие схожими параметрами, всегда используют системы управленческой отчетности, отличающиеся друг от друга. Для аудитора данная ситуация дает возможность для определения и выбора лучших практик.

Независимо от нюансов различных систем УОО эти системы должны формироваться с соблюдением ряда фундаментальных принципов.

Принцип 1. С точки зрения контроля ключевым является «принцип матрешки». Суть его в том, что отчет по бизнес-процессу формируется на основании отчетов по подпроцессам, а отчеты по подпроцессам формируются на основании отчетов по операциям. Такая структура отчетности создает достаточную прозрачность процесса управления бизнес-процессом и результатов управления. Также она создает наиболее полный аудиторский след. Последний дает возможность своевременно и достоверно установить причины нежелательных отклонений. При использовании «принципа матрешки» с высокой вероятностью достигаются две ключевые цели внутреннего контроля – достоверность и обоснованность.

Принцип 2. Необходимо наличие процесса управления изменениями системы УОО. Особенно это актуально для компаний, осуществляющих внутренние преобразования структурного и процессного характера. Аудитор должен иметь в виду, что немало компаний посредственно управляют изменениями систем УОО. В результате ряд отчетов составляется, но не используется, ряд отчетов не содержит полной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Большинство российских холдинговых компаний поражены хроническим недоуправлением процессом управления изменениями системы УОО. В связи с этим во многих российских компаниях административно-управленческие расходы могут оптимизироваться просто за счет сокращения объема бестолковой УОО.

Принцип 3. Скорость обработки и качество восприятия данных повышается при использовании сводных регистров учета управленческих операционных данных. Здесь имеется аналогия с бухгалтерским учетом. Использование сводных регистров также способствует позитивному эффекту, упомянутому в принципах 1 и 2. Объективная необходимость и польза сводных регистров возрастает с увеличением количества и сложности бизнес-процессов и операций (технологических и прочих). Это приводит к тому, что с определенного момента компания может всерьез задуматься об автоматизации как минимум процесса регистрации, сбора и консолидации операционных данных.

Принцип 4. Полноценная система УОО предполагает использование количественных, качественных и стоимостных оценок. Логика проста – бизнес-план и бюджет шествуют вместе, значит, объективная оценка их исполнения невозможна без полного набора данных. В связи с этим большое значение приобретает оперативность информационных потоков внутри компании и между процессами, т. к. в большинстве случаев все три оценки следуют друг за другом в приведенном порядке (сначала количественная, затем качественная, потом стоимостная).

Принцип 5. Наличие системы контроля достоверности, обоснованности, полноты, правильности и своевременности отчетных данных обеспечивает целесообразность использования систем УОО. Сложность в том, что все пять целей контроля должны достигаться до момента использования УОО в принятии управленческих решений. Аудитор должен понимать, что до определенного уровня искажения по причине недостижения той или иной цели контроля оказывают допустимое влияние на управленческое решение. Однако не всегда можно гарантировать, что этот уровень не будет превышен.

Отдельно стоит сказать про пару нюансов, связанных с автоматизацией систем УОО. Исходя из личного опыта и опыта коллег, могу сказать, что процесс автоматизации систем УОО во многих российских компаниях, в том числе и крупных, происходит порой, мягко говоря, кривовато. Помимо препятствий процессу автоматизации как таковому (отсутствие адекватного персонала, иногда финансирования, сопротивление среды и прочее) фундаментальной причиной фиаско таких проектов является безудержное стремление автоматизировать существующие процессы без изменения их структуры и содержания. Все это напоминает давнюю историю о том, как в одной компании сотрудникам бухгалтерии установили Microsoft Excel и даже провели обучение работе с программой, однако сотрудники не прониклись доверием к возможностям программы и… проверяли точность расчетов на калькуляторе. Это реальный пример патологической привязанности к принципу «мы так всегда делали». К сожалению, примеры использования этого принципа встречаются на самых разных уровнях управления. Стоимость слепого следования ему особенно фатальна в случаях внедрения дорогостоящих и сложных ERP-систем. Отчасти это следствие низкой квалификации многих российских управленцев в области использования процессного подхода в управлении предприятием.