HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая

• Менеджеры (более 230 человек) прошли обучение по теме «Управление сервисом Castorama».

• Более 2500 сотрудников прошли обучение на тренингах «Исследование удовлетворенности покупателей».

• В июне 2010 года компания стала лауреатом премии «Права потребителя – 2010» в категории «Выбор потребителя – 2010».

• По результатам исследований Q12, повысился уровень вовлеченности сотрудников в бизнес компании – с 3,65 (в 2008 году) до 4,14 (в 2010 году) (по пятибалльной шкале).

• Более 270 сотрудников стали номинантами и победителями конкурса «Лучший сотрудник».

• В 12 номерах корпоративной газеты «СтройПривет» размещены 485 благодарностей сотрудникам и опубликовано 39 статей, посвященных сервису Castorama.

• Более 340 сотрудников принимали участие в «Сервисных комитетах».

Данный проект определил стратегическое развитие компании более чем на два года и дал позитивные результаты. Однако динамика развития российского розничного рынка требует постоянного совершенствования. Поэтому в 2014 году по итогам «Тура амбиций и вдохновения», в котором приняли участие все сотрудники компании, была создана новая Корпоративная конституция, в которой нашли отражение обновленная стратегия компании Castorama, ценности и приоритетные направления развития. Важно отметить, что проект «Сервис как основа корпоративной культуры» нашел в Корпоративной конституции продолжение и развитие.

ПАО «Газпром нефть»

Проект: «Идем на гембу!»

Бронза в номинации «Федерация» (2014), Специальный приз от «Билайн» «Клиент – наше всё» (2014)

Предпосылки

В 2011 году подразделение компании «Газпром нефть», занимающееся развитием сети автозаправочных станций, инициировало проект «Идем на гембу!», который способствовал реализации стратегии бизнеса в части расширения сети АЗС «Газпром нефть» в России и странах СНГ, повышения эффективности бизнеса, стандартизации бизнес-процессов, а также развития персонала. В основу проекта легла японская концепция непрерывного совершенствования. Сам термин «гемба» означает место, где создается продукция или предоставляются услуги.

Важнейшей задачей стало улучшение знания бизнеса руководителями и офисными сотрудниками. Также требовалось обеспечить непрерывность процесса совершенствования бизнеса, найти для этого новые интересные и эффективные идеи. Естественным следствием этого должно было стать повышение лояльности персонала – как новых сотрудников, привлеченных в проект в период адаптации, так и специалистов на АЗС, получивших возможность поделиться опытом.

Проект предназначен прежде всего для сотрудников, занимающихся развитием сети АЗС компании. На первом этапе целевой аудиторией были руководители, затем офисный персонал, а потом и все новые сотрудники сбытового подразделения.

В настоящее время проект транслируется на другие блоки, в том числе корпоративный центр.

Реализация

Для внедрения проекта была создана рабочая группа, которая разработала концепцию и план реализации мероприятий.

Внедрение проекта можно разделить на несколько этапов. На первом были определены круг участников и их роли. Руководителям и офисным сотрудникам сбытового подразделения было предложено пройти день стажировки на АЗС. В ее ходе сотрудник мог примерить на себя все роли: заправщика, оператора, кассира, управляющего.

Участникам были поставлены четкие цели:

• познакомиться с понятиями «гемба», «кайдзен», «бережливое производство»;

• попробовать и прочувствовать работу персонала АЗС;

• оценить значимые факторы, влияющие на эффективность работы заправочных станций;

• развить навыки командной работы;

• сформировать пакет идей по улучшению бизнес-процессов и оптимизации стандартов на АЗС «Газпром нефть».

Все это позволило участникам лучше понять бизнес компании, изучить основные бизнес-процессы на станциях и предложить меры по их совершенствованию. Лучшие предложения были отмечены грамотами, а также поступили на рассмотрение специального комитета – фабрики идей. Здесь принималось решение о внедрении наиболее эффективных проектов.

В дальнейшем гемба стала обязательной частью адаптационной программы для новых сотрудников административно-управленческого звена в подразделении, ответственном за управление сетью АЗС. Это позволило познакомить новичков с бизнес-процессами подразделения и помочь их профессиональной адаптации.

Следующим шагом в развитии проекта стала его трансляция на другие блоки компании, выход за пределы сбытового подразделения. Сегодня в проекте принимают участие сотрудники корпоративного центра и дочерних компаний.

У бизнеса по развитию сети АЗС есть свои особенности. Во-первых, это широкая география. Сеть АЗС «Газпром нефть» сегодня насчитывает 1400 станций в России и странах СНГ. Одновременно руководители и офисные сотрудники удалены от места создания стоимости, что не должно препятствовать решению ими операционных задач в предельно сжатые сроки и с полным пониманием специфики работы на местах.

Результаты С 2011 года 2048 сотрудников офиса – от руководителей до специалистов – приняли участие в проекте. За время его реализации было собрано 1365 идей. Более 20 % из них были внедрены, что позитивно отразилось и на финансовых показателях сети.

Благодаря этому проекту в компании был запущен процесс непрерывного совершенствования бизнес-процессов, которые, в свою очередь, были унифицированы и стандартизированы с учетом предложений участников проекта.

Анкеты обратной связи заполнялись в 98 % случаев. По результатам их обработки были получены такие результаты:

• процесс адаптации с возможностью дня стажировки на АЗС дал 78 % респондентов возможность лучше понять бизнес компании;

• 81 % респондентов отмечают возможность приобрести новые рабочие контакты благодаря участию в проекте;

• 66 % респондентов считают, что благодаря проекту значительно улучшилась работа в команде.

OZON Group

Проект: «Развитие контактных центров группы компаний OZON»

Финалист в номинации «Регион» (2014)

Предпосылки

Во-первых, проект значим для клиентов.

Ранее компания привлекала партнерские контактные центры для обслуживания клиентов. Они делали хорошую работу, но не знали процессы так же хорошо, как внутренний контактный центр. У них было ограниченное влияние на операционные процессы и мало возможностей их улучшить. Теперь компания получает обратную связь от клиентов через контактный центр в режиме реального времени.

Во-вторых, запуск проекта был значим для бизнеса компании. Собственный контактный центр – один из стратегических блоков, который позволил бы создать новую услугу для бизнес-клиентов.