Почему им можно, а нам нельзя? Откуда берутся социальные нормы - Мишель Гельфанд

Как сделать организацию более амбидекстральной и плавно перейти от свободной или жесткой культуры к состоянию структурированной свободы или гибкой жесткости? Это непросто, даже если требуются минимальные изменения. Но, вооружившись пониманием концепции «жесткость – свобода», компании могут определять, где именно требуются изменения – например, в практиках найма сотрудников, методах работы или в руководстве, – и получать лучшие результаты.

Например, бурно развивающиеся китайские технологические стартапы сталкиваются со значительной проблемой создания относительно свободной организационной культуры, которая идет вразрез с жесткой, общепринятой в стране. Китайские организации находятся под сильным влиянием норм и предписаний коммунистической партии и повсеместно имитируют ее командно-административную систему управления. В то же время стартапы хотят развивать творческие процессы, ориентируясь на свободные культуры легендарных компаний Кремниевой долины. Основанная в 2000 году компания Baidu, которую называют «китайским Google», старается идти к более свободной культуре путем найма нестандартно мыслящих сотрудников. «Нужны люди, которые не привыкли слепо исполнять указания и не являются законченным продуктом системы образования с упором на зубрежку», – говорит Кайзер Куо, бывший представитель Baidu, а ныне ведущий подкаста об актуальной проблематике Китая Sinica. Новые сотрудники получают экземпляр книги под названием «Беседы Baidu», которое намекает на знаменитый сборник изречений Конфуция «Беседы и высказывания». «В нем в различных вариантах повторяется один и тот же сюжет: сотрудники, упрямо отстаивающие свои идеи, невзирая на все препоны, просвещенный менеджер, который разрешает им реализовать их, и общий триумф в результате», – рассказывает Куо. Но наряду с таким диссидентством в Baidu делают акцент на добросовестности («Задача исполнителя – передать свою часть следующему в цепочке в безупречном состоянии», – поясняет Куо) и вере в то, что коллеги всегда придут на помощь в случае необходимости. Такое сочетание относительно свободных порядков и высокой степени ответственности сотрудников стало важнейшей составляющей успеха Baidu.

Конечно, изменения в культуре компании могут производиться методом проб и ошибок. Топ-менеджер одного из крупнейших в мире производителей офисной мебели поведал мне, насколько извилистым оказался путь фирмы к большей гибкости в операционной деятельности. На протяжении многих лет компания управлялась твердой рукой, но с какого-то момента результаты опросов персонала стали показывать, что сотрудники считают систему оценки результативности удручающе сложной: горы форм, ежеквартальные оценки, персональные рейтинги и прописанные до мелочей личные планы, увязанные с кипой руководящих документов. Работникам было настолько трудно выполнять эти бесчисленные требования, что они становились безразличными. В качестве первой попытки перейти к состоянию гибкой жесткости служба персонала компании ввела прямо противоположную систему – теперь сам сотрудник должен был выбирать, по каким критериям его будут оценивать. Такая свобода противоречила в целом жесткой культуре компании и порождала в людях слишком большую неуверенность. «Мы поняли, что эту свободу нужно как-то ограничить и вернуться к более жесткой культуре, а к нужной степени гибкости переходить постепенно», – рассказывал мне этот топ-менеджер. В итоге компания вернулась к системе поощрения, основанной на выполнении плана, но ввела в нее элементы гибкости, разрешив сотрудникам участвовать в уточнении плановых показателей низших уровней. Новая система предоставила сотрудникам пространство для маневра и наделила их большими правами, сохранив при этом привычные им особенности жесткой культуры компании.

По мере движения компаний к большей амбидекстральности в разрезе «жесткость – свобода» становится совершенно очевидным, что в периоды таких тектонических сдвигов лидеры организации обязаны выступать зачинщиками нововведений.

Рассмотрим пример с запуском сайта USAToday.com. В 1995 году тогдашний президент и издатель газеты USA Today Том Керли решил идти в ногу с цифровой революцией в новостных медиа и дополнить печатное издание интернет-версией. Он нанял новых руководителей, которые должны были создать подразделение с более свободной культурой, которая отличает редакции интернет-изданий от традиционной прессы. Своим видением он поделился с руководителями печатной версии газеты, некоторые из которых резко воспротивились идее инвестировать в динамичную и, по их мнению, менее доказательную интернет-журналистику. Несогласных с нововведением топ-менеджеров быстро уволили или перевели на другую работу. Таким образом в высшем руководстве создался «единый фронт с внятными целями», что соавтор книги «Победить с помощью инноваций»^[10] Майкл Ташмен считает критически важным для любых организационных изменений.

Затем Керли занялся созданием духа сотрудничества между новым интернет-подразделением и старым печатным изданием, чтобы подавить существовавшие с обеих сторон опасения. Сотрудники печатного издания побаивались, что они утратят индивидуальность, потеряют ценность для компании и даже будут списаны в утиль. Кроме того, они опасались, что следствием более свободных порядков станут неорганизованность, некомпетентность и бесконтрольность. При этом коллектив интернет-издания хотел полной и ничем не ограниченной свободы творчества. Чтобы сгладить эти противоречия, Керли потребовал, чтобы главы подразделений ежедневно проводили совместную планерку для обмена мнениями, выбора лучших тем для публикаций и выработки общей стратегии. Кроме того, он ввел материальное стимулирование сотрудничества – бонусы выплачивались при условии выполнения плана всеми подразделениями. В итоге Керли добился удачного баланса жесткости и свободы, и компания стала действительно амбидекстральной.