Сетка. Инструмент для принятия решений - Мэтт Уоткинсон

Недавняя история с брендом Burberry – хороший тому пример. В 1980–1990-е гг. многие модные марки рассматривали лицензирование как беспроигрышную схему работы. Продавая франшизу иностранным компаниям, можно было быстро расширять территорию, не тратя время на «разведку» местности и создание дистрибьюторской сети. Недостатком было то, что лицензиаты часто выпускали продукты, которые, по их мнению, больше подходили для местного рынка, независимо от того, соответствовали они требованиям бренда или нет.

В 2006 г. пост генерального директор Burberry заняла Анджела Арендс. Она быстро поняла, что политика лицензирования нанесла бренду серьезный ущерб. Burberry сотрудничала с 23 лицензиатами по всему миру, и те продавали под этой маркой все, начиная с килтов и заканчивая поводками для собак. Компания никак не контролировала продукцию лицензиатов и цены на нее. В результате знаменитый плащ Burberry на разных рынках стоил совершенно по-разному. В целом торговая марка была практически уничтожена: владельцы бренда никак не могли повлиять на ассортимент своих лицензиатов и страдали от того, что вещи марки Burberry продавались буквально на каждом углу^{160}.

Арендс пришла к выводу, что корень проблемы – в модели получения дохода. Она пошла на смелый шаг и выкупила лицензии у всех 23 компаний. «Кажется, первые несколько лет я только и занималась тем, что выкупала другие компании, – говорила она. – Не самое интересное или приятное занятие, но деваться было некуда»^{161}.

Контролем ассортимента продукции занялся «царь брендов» Кристофер Бейли (позже он сам перешел на пост генерального директора). Арендс решила, что компания должна вновь сосредоточиться на производстве вещей, которые когда-то сделали марку Burberry знаменитой. За последующие шесть лет годовые продажи и цена акций выросли больше чем в два раза^{162}.

Из истории Burberry можно извлечь два основных урока. Во-первых, нужно выбирать модель получения дохода, исходя из того, какая из них сделает вашу продукцию наиболее привлекательной и желанной. И не стоит подгонять под нее продуманное предложение.

Во-вторых, каждая модель имеет ограничение по размеру дохода, который она может приносить. По мере изменения желаний и потребностей клиентов, а также технологий она также вполне может быть заменена той, которая в новой ситуации принесет наибольший доход.

Это объясняет то, почему модели получения дохода, которые используют многие современные развивающиеся компании (например, Airbnb, ARM и Spotify), отличаются от моделей их более зрелых конкурентов. Во всех этих случаях модель получения дохода не только одна из основных частей того, что делает их предложение более привлекательным. Она отличает их от действующих альтернатив.

Модель получения дохода и имитируемость

Модель получения дохода образует ядро, вокруг которого строится организация. После внедрения ее очень сложно изменить. Следовательно, то, какую модель получения дохода вы используете, оказывает серьезное влияние на ими-тируемость.

Если компания должна менять модель получения дохода, чтобы оставаться конкурентоспособной, руководству придется забыть все, что они знали о ведении бизнеса.

Обычно такое решение приводит к лишним расходам и недовольству персонала. Поэтому компании крайне неохотно меняют свои модели. Это открывает много возможностей для молодых активных компаний, которые могут получить в связи с этим дополнительное преимущество (см. главу 8 «Имитируемость», с. 295).

К сожалению, у этой медали есть две стороны. Однажды ваша собственная модель получения дохода может стать ограничением для роста, и, как и всем остальным, вам будет непросто ее поменять. В такой ситуации нужно точно определить, не ограничивает ли текущая модель ваши предложения, и если это так – набраться смелости для ее изменения. В любом случае уж лучше вы начнете осваивать новую модель сами, чем вас заставят сделать это конкуренты.

Цена

После того, как вы определились с моделью получения дохода, пришло время обратить внимание на ценообразование. Установление правильной цены на продукт или услугу – это самый эффективный способ максимально повысить рентабельность. Порой даже небольшие перемены приводят к грандиозным результатам. Исследование, проведенное консалтинговой компанией McKinsey, показало, что у 1200 компаний из списка S&P Global повышение цен на 1 % привело бы к увеличению дохода на 11 % (при условии, что не будет меняться спрос)^{163}.

Чтобы лучше понять, почему ценообразование оказывает такое сильное влияние на рентабельность, давайте рассмотрим простой пример.

Предположим, что ваша компания продает ароматизированные свечи. Себестоимость каждой свечи – $8, продаются они по $10 за штуку. Маржинальная прибыль каждой свечи равна $2. Если за год вы сможете продать 1 000 000 свечей, то получите $2 000 000 прибыли.

Давайте посмотрим, что произойдет с прибылью, если увеличить цену либо объем продаж всего на 4 %. Как видно из приведенной ниже таблицы, увеличение цены на 4 % (то есть если каждая свеча подорожает всего на 40 центов) обеспечит дополнительные $400 000 прибыли. А увеличение объема продаж на те же 4 % принесет значительно меньше – всего $80 000.

Причина таких различий проста. Когда вы увеличиваете объем продаж, у вас увеличиваются расходы на изготовление каждой дополнительной свечи. Когда вы увеличиваете цену, ваши издержки остаются на прежнем уровне. Повышение цены является более эффективным, поскольку оно оказывает гораздо более значительное влияние на прибыль, которую приносит каждая свеча.

Разумеется, это упрощенный пример. Помимо всего прочего, изменение цены может сильно повлиять на количество проданных в конечном итоге товаров. Но основные моменты остаются неизменными: во-первых, ценообразование оказывает огромное влияние на прибыль; во-вторых, даже небольшие изменения цены могут иметь значительные последствия; и в-третьих, объем прибыли, которую вы теряете, совсем немного недооценивая свой продукт, может быть поистине грандиозным.

Компания See’s Candies повышает цены на свои товары примерно на 5 % каждый год. Это началось еще в 1972 г., когда их купила холдинговая компания Berkshire Hathaway. Даже с учетом роста производственных затрат их прибыль каждый год все равно увеличивается ровно на 1 %.