Сетка. Инструмент для принятия решений - Мэтт Уоткинсон

Если бы изменился хотя бы один из этих факторов (например, снизилась стоимость входа на рынок), это упростило бы присоединение новых участников (конкурентов). С ростом конкуренции обычно происходит следующее: во-первых, растут требования к существующим игрокам. Они должны работать еще больше, чтобы выделиться из толпы. Ну а во-вторых, усиление конкуренции может привести к снижению цен.

Вот хороший пример входных барьеров в действии: влияние, которое оказала компания Airbnb (онлайн-площадка для бронирования частного жилья) на традиционные отели. После запуска Airbnb гостиничная индустрия объявила компании войну^{101}. И можно понять почему, если подумать, как появление Airbnb повлияло на входные барьеры этого рынка.

Отель должен иметь собственное помещение или арендовать его, платить зарплату персоналу и соблюдать кучу требований, особенно касающихся обеспечения безопасности и здоровья гостей. У хозяев квартир и домов с Airbnb таких затрат нет: на сайте может зарегистрироваться любой, у кого есть лишняя комната. Airbnb устранила этот барьер, и на рынке сразу появилось множество новых вариантов размещения. При меньших затратах хозяин с Airbnb может демпинговать отели и отбивать у них клиентов или получать больше прибыли при таких же ценах. Неудивительно, что отельеры злятся.

Барьеры на выходе, как следует из их названия, – это факторы, которые препятствуют или ограничивают способность компании уйти с рынка. Это, например, активы, которые невозможно продать, или зависимость от других компаний. С высокими выходными барьерами сталкиваются авиакомпании: они не могут так просто взять и бросить свои самолеты. Как правило, существование высоких выходных барьеров вынуждает игроков использовать оборонительную тактику. Они знают, что не могут в любой момент уйти с рынка, и готовы жертвовать краткосрочной прибылью ради уничтожения новых конкурентов.

Когда Virgin Atlantic разрешили летать из аэропорта Хитроу, их прямой конкурент компания British Airways сделала все, чтобы их обанкротить. British Airways разработала целую стратегию «грязных трюков»: например, взломала сеть Virgin, сообщая клиентам об отменах рейсов, и шантажировала ее сотрудников. Все это обошлось British Airways в 3 000 000 фунтов: именно столько им пришлось заплатить, когда их поймали за руку^{102}.

Требования к категориям товаров

У каждой категории товаров есть базовые ассоциации, или «точки паритета»^{103}. Они идентифицируют принадлежность продукта к конкретной категории и являются обязательным минимумом для того, чтобы сделать его конкурентоспособным. Для автомобиля это четыре колеса; для телефона – возможность звонить и принимать звонки; для книги – минимальное количество слов, после которого текст считается книгой, а не статьей. Все это кажется вполне очевидным, но история знает уйму примеров, когда продукты не соответствовали этим элементарным базовым требованиям.

Так был изначально обречен на провал PlayBook – планшет компании RIM. Он позиционировался как «профессиональная» альтернатива iPad, но не имел ни доступа к VPN, ни функции печати, ни даже собственной системы электронной почты. Из-за этого PlayBook и провалился, причем с огромным треском. В итоге RIM была вынуждена отозвать непроданный товар на сумму в $485 000 000^{104}.

Секрет успеха людей как вида всегда заключался в способности адаптироваться к своему окружению. К сожалению, это же означает, что функции, которыми мы когда-то восхищались, через какое-то время начинают казаться чем-то само собой разумеющимся. Для сохранения конкурентоспособности необходимо обращать внимание на изменение представлений о базовых требованиях.

Кроме того, можно составить список показателей, по которым потребители оценивают товары в вашей категории. Для романа это может быть известность автора, рецензии, количество страниц, простота изложения и красота обложки. Для супермаркета – качество продуктов, ассортимент, дружелюбие персонала и атмосфера в магазине. Такие списки помогают понять, что потребитель думает о категории, и дают приблизительную отправную точку для составления плана конкурентного ландшафта.