Секреты развития. Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление - Кадирбай Рятов

Если стратегия преобразования и маркетинговая стратегия описывают действия, связанные с созданием предпринимательского замысла для новой ступени развития организации и сам замысел, то операционная стратегия описывает, как его следует реализовать на практике.

Операционная стратегия – это описание действий, направленных на построение новой структуры и системы управления. Следует понимать, что данное построение будет происходить на уже подготовленной почве. У действующей организации есть структура, которая отражает процесс, т. е. то, что происходит в рамках шести функций:

1. Интеграции;

2. Предпринимательства;

3. Управления;

4. Администрирования;

5. Производства и продажи;

6. Потребления.

При этом действующая система управления показывает, как распределены полномочия по принятию управленческих решений, контролю их исполнения, вознаграждению и наказанию. Следовательно, операционная стратегия – это, по сути, описание действий организации, связанных с переходом от старой структуры к новой, от одной системы управления к другой.

Как происходит такой переход? Действующая (старая) структура организации отражает функцию производства и продажи в полном соответствии с прежним составом технологического процесса. Эта структура показывает, какие операции и в каком порядке выполняет то или иное структурное подразделение, что у него «на входе» и «на выходе», каков состав этого подразделения, а также какие финансовые и материальные средства оно использует.

Новая стратегия преобразования содержит описание будущего состава технологического процесса. Поэтому переход от старой структуры к новой – это прежде всего внесение изменений в описание операций функции производства и продажи. Это отказ от старого состава операций в пользу нового, переход от одного порядка следования операций к другому. Вместо одних структурных подразделений функции производства и продажи могут появиться другие – с другими обязанностями, составом специалистов и производственного персонала, с иным содержанием на «входе» и «выходе», а также потребностями в материальных и финансовых ресурсах.

Это, в свою очередь, приводит к необходимости обновления алгоритмов:

• финансового администрирования;

• закупок;

• HR-администрирования;

• принятия решений, контроля их исполнения, вознаграждения и наказания.

Конечно, насколько сложным будет переход от одной структуры к другой, зависит от специфики организации, ее текущего состояния и внешних условий. В одних случаях такой переход может потребовать длительной остановки производства. В других – короткой. А в третьих – пройти без какой-либо остановки. Тем не менее любой переход должен осуществляться планомерно.

Таким образом, операционная стратегия описывает:

1. Алгоритм функции производства и продажи (в формате IDEF, ARIS, SADT).

2. Распределение операций между ФЗО – создание (обновление) структурных подразделений функции производства и продажи.

3. Потребности структурных подразделений функции производства и продажи:

материалы, сырье, комплектующие, энергию и информацию;

средства производства и продажи;

специалистов и производственный персонал;

финансовые ресурсы.

4. Алгоритмы (в формате IDEF, ARIS, SADT):

финансового администрирования;

закупок;

HR-администрирования.

5. Создание (обновление) структурных подразделений финансового администрирования, закупок и HR-администрирования.

6. Потребности данных структурных подразделений:

материалы, энергию и информацию;

средства производства;

специалистов и производственный персонал;

финансовые ресурсы.

7. Новую структуру организации.

8. Новую систему управления.

9. План перехода к новой структуре и системе управления.

Разработка операционной стратегии, как правило, происходит при непосредственном участии не только управляющих, но и исполнительных (операционных) менеджеров. Она может привести к корректировке некоторых элементов маркетинговой стратегии:

• видов и классов качества исходных материалов, сырья, комплектующих изделий, энергии и информации;

• видов и классов качества средств производства и продажи;

• ресурсоемкости;

• качественного и количественного состава специалистов и производственного персонала;

• бизнес-модели;

• финансовой модели и схемы финансирования.