Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса - Фрик Вермюлен

Теперь давайте спустимся с абстрактных облаков и рассмотрим некоторые вполне земные вопросы менеджмента: как оплачивать работу. Если у вас есть команда, члены которой работают над общей задачей, исполняют в ней близкие роли (как в футбольной команде, струнном квартете, группе инженеров и т. п.), как лучше им платить: одинаково или создать для команды разные уровни вознаграждения?

Этот вопрос способен вызвать бурные споры, и я слышал прямо противоположные мнения. Одни громко заявляют: «Всем нужно платить одинаково, потому что это команда, и не следует создавать в ней дух враждебности и неравенства!». Другие страдальчески восклицают: «Но людей же нужно стимулировать, глупцы! Равная оплата убьет всякую мотивацию. Тем, кто вносит (или так представляется) больший вклад, нужно платить больше, чтобы он был доволен, а другие стремились бы подтянуться к его уровню и работать лучше!».

И кто знает, что на самом деле лучше? Проблема в том, что эту сторону дела очень трудно исследовать и получить убедительный и надежный ответ. Необходима точная информация об оплате членов команды, их личных показателях работы, показателях работы всей команды в целом. Кроме того, нужна целая группа идентичных команд, чтобы можно было провести значимое сравнение. А сформулировать эти требования гораздо легче, чем выполнить их.

Однако профессор Мэтт Блум из Университета Нотр-Дам решился предпринять такую попытку. И чтобы обеспечить чистоту исследования и иметь целую группу решающих одинаковые задачи идентичных команд, о которых можно было бы получить нужную информацию, он выбрал бейсбольные команды Главной лиги.

И хотя этот выбор несколько необычен, идея его, возможно, неплоха. Я слабо разбираюсь в бейсболе (и предпочел бы держаться от него подальше), но признаю, что правила здесь для всех одинаковы, численность команд тоже одинакова, все работают на одну цель и т. д. Мэтт собрал данные о 1644 игроках 29 команд и оценил их индивидуальные показатели в разных элементах игры. Показатели команд он рассматривал как сочетание двух аспектов: игрового и финансового, используя число побед в играх, доходы и рейтинги. Это позволило ему получить показатели результативности команд и отдельных игроков в каждой команде.

Затем он определил размер оплаты игроков, используя данные газеты USA Today, которая публикует сведения о зарплате и поощрениях. Наконец, он сформулировал показатель «дисперсии оплаты», характеризующий различия уровней оплаты игроков в команде. На основе всех этих данных он проанализировал, какие клубы добивались лучших результатов – те, в которых игрокам платили одинаково, или те, в которых имелись разные уровни оплаты.

И оказалось, что лучших результатов добивались те команды, где всем игрокам платили почти одинаково. Чем больше была разница в оплате, тем ниже были показатели отдельных игроков, особенно тех, кто получал меньше всех (этого можно было ожидать). Но (что более удивительно) большое различие в оплате внутри команды отрицательно сказывалось и на показателях тех игроков, которые получали больше всех.

Наконец, в отношении команд в целом: команды с большой разницей в оплате игроков показывали заметно более низкие результаты. Похоже, что значительная разница в оплате служит больше демотиватором, чем стимулятором, даже для тех, кто получает самое высокое в рамках команды вознаграждение. В результате страдает вся команда.