Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса - Фрик Вермюлен

Приобретение, если оно выполнено правильно, может даже помочь выбраться из капкана успеха (или, хотя бы, не позволит попасть в него). Ибо, если вы в него уже попали, чтобы выбраться, потребуется много перемешиваний и встряхиваний. Подобную, а возможно, даже лучшую, роль могут сыграть реорганизации. Пройти через них пришлось многим из нас, и вряд ли они вам понравились. Их цель могла быть вам непонятной, а логика представляться сомнительной.

Доводилось ли вам работать в компании, которая меняла свою структуру, а вы не могли понять, почему? Мне доводилось. Давным-давно я работал в консалтинговой компании, которая была организована по «функциям»: консультанты распределялись по отделам «Стратегии», «Кадры» и т. п. Но затем руководство компании решило, что отделы должны быть организованы по «отраслям»: отделы быстро реализуемых потребительских товаров, по работе с правительством, тяжелой промышленности, услуг и т. д. А когда люди спрашивали: «почему», руководство компании представляло убедительные объяснения того, что выиграют консультанты, работающие с клиентами одного профиля, если их собрать вместе. И люди качали головами, не очень понимая и внимательно всматриваясь в новых коллег.

А я не мог отделаться от мысли, что «я мог бы представить не менее убедительные доводы в пользу того, что компании лучше было бы остаться организованной по функциям». И все это справедливо для большинства организаций. Например, легко можно объяснить, почему банку следует создавать отделы, организованные по географическому принципу: людям, работающим в одной стране, нужно координировать свои действия и полезно иметь общего менеджера. Однако столь же легко привести доводы в пользу организации филиалов по продуктам (видам услуг): людям, работающим с одним продуктом (где бы то ни было в мире), нужно координировать свои действия и учиться друг у друга. А можно привести доводы в пользу организации отделов по типам клиентов: крупные клиенты часто хотят иметь одну точку контакта независимо от типа нужных им услуг и местоположения в мире.

И я полагал, что без очень убедительных объяснений того, чем организация по «отраслям» лучше организации по «функциям», реорганизационная встряска ничем не оправдана.

Но изменил свое мнение. Ныне я убежден, что время от времени протаскивать людей через тяжелую реорганизацию, даже если ее смысл неясен, нужно.