Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

• Срочно выводить аналогичный или лучший продукт – при том, что любая ответная срочность, очевидно, не во благо.

• Пытаться удерживать клиентов-перебежчиков.

• Перенапрягать систему корпоративного управления, что неизбежно при работе в форсированном режиме.

• Компенсировать и смягчать последствия работы в режиме «форсажа».

И это, что называется, «минимальный пакет». Как видите, вот нас с вами и «заняли». То же самое может происходить, например, и в работе с персоналом. В общем, помните: нет целей – готовьтесь отыгрываться.

Правильное целеполагание позволяет компании быть разумно проактивной (бежать впереди паровоза вовсе не обязательно), отсутствие же целей приводит к реактивному режиму функционирования и постоянному удивлению возникающим событиям.

Цели нужны и для мотивации сотрудников. Правильно разработанные цели (ниже мы подробно рассмотрим технологию их разработки) позволяют существенно лучше управлять, так как обеспечивают должную объективность материальной мотивации и сам факт мотивации моральной. Кроме того, цели дают сотрудникам возможность для оценки своих действий, самоконтроля, а также веру в объективность поощрений и наказаний.

Цели позволяют синхронизировать человеческие желания и набор повседневных действий с тем, что полезно для компании, а также оценить их правильность. Личные же цели могут быть (и часто бывают) неосознанными.

Пример: руководителю отдела персонала нравится проявлять свою власть. Без понимания целей работы подчиненного ему подразделения реализовать свои желания он может по-разному, и не факт, что это пойдет на пользу делу. Но вот мы четко устанавливаем качественные (для начала) цели работы подразделения. Допустим, одна из них – обеспечение наилучшей моральной мотивации персонала без ущерба для сформулированных финансовых показателей. И тогда отказ предоставить разрешенный непосредственным руководителем отпуск сотруднику одного из подразделений по причине «не положено» является действием неправильным. Правильным же будет предоставление информации о возможных вариантах получения отпуска и о том, как его правильно оформить. Конечно, сама по себе цель может и не послужить «исправляющим воздействием», но точно будет одним из этих воздействий. И руководителя отдела персонала легче будет как «перенастроить», так и заменить в случае невозможности «перенастройки». Заменить же будет правильно, если мы понимаем, что этот человек не готов работать с собой и рационально выстраивать свое поведение с учетом целей подразделения, а способен только на удовлетворение собственных потребностей в проявлении власти и повышении своего статуса.

С помощью целей мы также можем ревизовать и при необходимости ограничивать свои «интуитивные импульсы». Пришедшую в голову идею мы можем сверить с набором целей, чтобы понять, насколько это действие целесообразно с точки зрения достижения какой-нибудь из них. При несоответствии мы можем:

• Отложить реализацию идеи до более благоприятного момента.

• Добавить к старым проектам новую цель и сделать новый полноценный проект, частью которого и станет наша идея.

• Отказаться от реализации идеи вообще.

Такая практика позволяет как учесть все хорошие идеи, порожденные интуицией, так и обеспечить должную дисциплину деятельности структуры без распыления ресурсов. Отсутствие же в практике управления правильного целеполагания неизбежно приводит к неоптимальной, малорациональной и потому излишне дорогой деятельности, а также к бессмысленному расходованию того самого времени, количество коего, как мы знаем, в принципе ограниченно. Поэтому мы с вами изучим типичные ошибки, а потом – эффективную технологию.