Выбор. Правила Голдратта - Эфрат Голдратт-Ашлаг

Как мы видим, новая схема пополнения, внедренная в розничную торговлю, открывает реальный, безграничный потенциал. Но влияет ли как-то наш подход непосредственно на розничную торговлю? На первый взгляд, не очень, потому что продукция компании составляет менее 5 % от общего объема продаж магазинов.

А что, если приглядеться внимательнее? Большие магазины, торгующие, главным образом, товарами широкого потребления – это супермаркеты. Возможно, вы не знаете, но на западе 2 % от выручки считаются для супермаркетов отличной прибылью. Их наценки составляют приблизительно от 15 % до 35 %, но чистая прибыль намного меньше из-за издержек и, в гораздо большей степени, из-за весьма неэффективно организованной внутренней деятельности.

Однако не будем жалеть супермаркеты. Прибыль в 2 % от выручки, с учетом огромных объемов продаваемых товаров и сравнительно небольших инвестиций, делает супермаркеты очень неплохим бизнесом. Наценка маленького магазинчика в Индии меньше, чем наценка западного супермаркета, накладные затраты тоже намного меньше, зато непродуманность в организации работы и неэффективность – точно такие же. Поэтому самые маленькие магазинчики в Индии получают чистой прибыли меньше 1 % от продаж.

Учитывая крошечную прибыль и то, что общий объем продаж складывается из продаж товаров самых разных видов (доля каждого из них составляет лишь несколько процентов), владельцы маленьких магазинов руководствуются данными о том, какие товары продаются хорошо, а какие – плохо. В крупных магазинах критерием, определяющим, какой товар нуждается в большей торговой площади, а от какого и вовсе следует отказаться, является объем выручки на единицу торговой площади. 50-процентный рост продаж нашей компании, никак не связанный с увеличением запасов или расширением торговых площадей, поднимает ее товары на самую верхнюю строчку в списке магазинов – лидеров продаж, как больших, так и маленьких[12].

Разумеется, магазин, имеющий столь позитивный опыт в плане продаж продукции нашей компании, одобрительно отнесется к предложению взять и другие товары. Особенно, если это товары, на которые магазины традиционно начисляют высокую торговую наценку. Распространение системы пополнения на магазины открывает путь для вывода на рынок новой продукции. И только время покажет, насколько значимым с точки зрения будущих продаж и прибылей окажется легкое, основанное на разумной дистрибуции и правильном сбыте выведение на рынок новых продуктов.

В ноябре 2005 года я расстроился, узнав, что никаких усилий по улучшению работы с розничной сетью так и не было предпринято. На тот момент я еще был уверен в предприимчивости компании и, можете представить, с каким огорчением засвидетельствовал их очевидное бездействие. Не удивительно, что к концу 2006 года (попыток заняться розничной торговлей по-прежнему не наблюдалось), я начал – вначале мягко, а потом жестче – давить на руководство компании. То, с чем нам пришлось столкнуться, можно назвать параличом. Принимая во внимание количество и интенсивность отговорок и аргументов, почему, мол, не стоит обращаться к магазинам с новой схемой пополнения, их поведение вполне можно было определить как активный паралич. Если такого выражения не существует, его однозначно следует изобрести.

Что спровоцировало такой крутой поворот в их поведении?

Я размышлял над этим вопросом долгое время. С одной стороны, опыт подсказывал, что есть люди, более открытые переменам. С другой – разделение людей на открытых новому и консервативных, на тех, кто ориентирован на действие, и тех, кто тянет резину, неизбежно приведет к смехотворному заключению, что все руководители этой компании внезапно, в одночасье изменились.