Как технарю общаться с не-технарями - Сергей Лурье

ЭТО ВАЖНО!

В выпуске киножурнала «Фитиль» от 1969 года (6) раскрывается следующая ситуация: начальство железнодорожного узла судорожно просит переставить вагоны то на один путь, то на другой. Неопытный машинист то и дело порывается выполнять эти поручения, в то время как бывалый его одёргивает, так как наблюдает эту суматоху уже не в первый раз. В итоге бывалый оказывается прав, спасая себя, неопытного машиниста (да и сам железнодорожный узел) от многих ненужных (и, возможно, даже опасных) действий.

(6)

Бывает и другая крайность – критическое осмысление предложенной идеи или задачи может усугубиться подозрениями собеседника относительно твоих сомнений в его или её компетенции. Помните, в третьей главе мы моделировали диалог с коллегой, которая пришла к тебе за помощью как к техническому эксперту? Я заострил внимание на разных вариантах ответа на вопрос о непонимании технических нюансов, чтобы подчеркнуть: большинству людей обычно не нравится, когда кто-то акцентирует внимание на ограниченности их знаний или навыков. В равной, а то и в большей степени большинству людей не нравится, когда кто-то пытается оспорить их компетенции. И этому есть рациональное объяснение – подрывая авторитет коллеги как специалиста в определенной сфере, ты можешь поставить под угрозу его или её материальное благосостояние. И поэтому люди часто испытывают тревогу или неприязнь, когда кто-то, с их точки зрения, «пытается зайти на их территорию».

Вовлечение позволяет преодолеть этот страх, причем это может оказаться проще, чем ты ожидаешь. Попробуй взять на вооружение фразы:

«Как вы думаете, если мы с вами сделаем вот так, это позволит нам улучшить наши показатели?»

«Как вы считаете, мы можем сделать вот это?»

«Я, безусловно, не специалист, но есть мнение, что вот эта доработка на вашей стороне позволит улучшить параметр ХХХ в три-четыре раза. Что думаете?»

Все эти фразы призваны снять напряжение у собеседника относительно твоих якобы сомнений в его или её компетенциях и все сформулированы в виде вопроса, побуждающего к ответу. Побуждая мозг собеседника искать ответ на вопрос, мы стимулируем его к запуску большого числа нейронных цепочек. А получив ответ, мы также можем понять, насколько понимание задачи собеседником отличается от нашего.

ЭТО ВАЖНО!

Взаимодействие с аналитическими агентствами, такими как Gartner, IDC, Forrester, и другими, часто выделяется компаниями в специализированную коммуникационную функцию, Analyst Relations. Как правило, в рамках контракта на обслуживание компании покупают возможность проведения брифингов для аналитиков (обычно – не реже раза в год, но не чаще раза в квартал), на которых рассказывают о текущих успехах и планах компании, а также возможность получения консультаций по стратегическим вопросам. Обычно такие консультации начинаются с вопроса клиента «Мы планируем вывести на рынок в четвертом квартале этого года новое решение класса ХХХ. Какие рекомендации по маркетинговой стратегии и отстройке от конкурентов вы можете нам дать?» Ценность таких консультаций намного выше, поскольку именно они побуждают аналитиков всесторонне изучить решение клиента в сравнении с конкурентами, и вероятность того, что изученное аналитиками решение будет упомянуто в следующем аналитическом отчете, многократно повышается. Насколько благосклонным будет это упоминание зависит, конечно, не только от тебя, но и от всех коллег, причастных к запуску и поддержке решения.

Вовлекай осторожно

Может ли сложиться такая ситуация, когда вовлечение становится избыточным и идёт не во благо, а во вред? Да, может, если твой контрагент (заказчик, клиент, руководитель, подчинённый) считает, что достаточно чётко описал своё понимание. Например, если вы договорились, что на следующей встрече обсудите презентацию, а ты придешь на неё не с чем-либо, что хотя бы отдаленно напоминает слайды, с намерением «предварительно обсудить тезисы», то вероятность схлопотать негативную реакцию, подобную той, с которой мы начали четвертую главу, приближается к единице. Если тебе нужны разъяснения или в ходе работы над задачей ты понимаешь, что в описании есть пробелы, неточности, или ошибки, то лучше эти вопросы задать до того, как наступит назначенный для встречи час.

Как пишет Иван Селиховкин в «Черной книге Scrum» (7), если заказчик хочет автомобиль, то если слепо следовать Agile-методологии, сначала ему покажут скейт, потом самокат – потом велосипед, потом – мотоцикл, мотоцикл с коляской – и так далее, пока не дойдем до автомобиля. А если заказчик сразу хочет «что-то уровня BMW или Tesla», а не скейт или самокат? Или, например, когда делается ремонт, то не всякий заказчик будет рад, когда ты каждые две недели тащишь его посмотреть: «Вот, мы демонтировали полы», «вот, мы покрасили потолок» – кто-то может захотеть сразу прийти посмотреть на черновой результат, а не на инкремент^[8].

(7)

Оба примера, на самом деле, подчеркивают важность необходимости договариваться не только о результате, но и о том, как вы (ты и заказчик) к этому результату собираетесь дойти. И если уж говорить о ремонте, то практика показывает, что заказчик часто бывает рад возможности посмотреть на результаты промежуточных этапов, а не только на конечный результат.

Дано: ты – руководитель, предпочитающий (и имеющий возможность) убеждать, а не заставлять, или ты работаешь в составе Agile/кросс-функциональной команды коллег, тебе не подчиняющихся.

Найти: такой способ вовлечения в решение задач, чтобы коллеги сами хотели их решать и стремились максимизировать совместный результат.

Решение:

Чтобы вовлечься, коллеги должны «пропустить» идею или задачу через себя. Дать обратную связь, в том числе – критическую. Чтобы побудить коллег подумать над предложением, а заодно убрать возможные страхи относительно того, что ты якобы сомневаешься в их компетенциях, помогает формулировка задачи в виде вопросов: «Что думаешь?», «Как считаешь?» и т. п.

8. Слушать, чтобы говорить

Суди о человеке больше по его вопросам, чем по его ответам.

Вольтер

Мы закончили предыдущую главу на тактическом приеме, позволяющем увеличить вовлечённость коллег – формулировке задач в виде вопроса. Этот прием нужен нам для двух вещей: во-первых, задавая вопрос, мы стимулируем собеседника подумать над задачей, запуская в его или её мозгу большое число нейронных цепочек, что обычно увеличивает запоминаемость. Во-вторых, мы получаем обратную связь и понимаем, насколько сильно отличается карта (о которой мы говорили во второй главе) в нашем мозге от картинки в голове собеседника. Но я бы хотел, чтобы по прочтении этой книги у тебя выработалась привычка всегда задавать вопросы – в разговоре, во время выступления, презентации, вебинара – в любой ситуации, если есть возможность задать вопрос, я рекомендую ей обязательно воспользоваться.