Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - Джеффри Пфеффер

Есть несколько способов повысить эффективность индустрии лидерства и ее участников. Рекомендации непосредственно вытекают из проблем, перечисленных в этой главе.

Оценивайте деятельность лидеров и возлагайте на них ответственность за результаты работы

Один из основных принципов, вытекающих из борьбы за качество, таков: на то, что контролируется, можно влиять. Оценка и измерение концентрируют внимание на проблемах и как минимум делают их заметными. Однако в сфере развития лидерских качеств дела обстоят неважно. Большую часть действий, как утверждает HR-консультант Роберт Гэндосси, оценить нельзя в принципе. К ним относятся многочисленные программы развития лидерских качеств, спонсируемые компаниями и университетами, коучинг, всевозможные книги, блоги и конференции, число которых продолжает множиться и множиться.

Когда количественная оценка возможна, часто просто измеряется объем деятельности – количество встреч, лекций, мероприятий, учебных часов, посещаемость и т. д. В таких случаях оценивается, сколько ресурсов расходуется на воспитание и развитие лидерских навыков, а не то, приносят ли эти усилия какой-нибудь результат. Или, как в случае с книгами или лекторами, оцениваются показатели объемов продаж и полученные доходы, и по умолчанию считается, что рынок отделил зерна от плевел. Мы знаем, что это не так, поскольку возраставшее на протяжении десятилетий число публикаций и лекций не внесло сколько-нибудь заметного улучшения ни в деятельность компаний, ни в карьеры лидеров.

Кроме этого, повсеместно проводятся «опросы удовлетворенности», когда участники заполняют анкеты, отмечая, понравилась ли им та или иная конференция, тренинг или другое мероприятие. Близки к этой методике письменные отзывы, когда людям предлагают оценить те или иные книги или блоги. Как сообщается в докладе о глобальном развитии лидерства Института корпоративной эффективности, в 2012 г. самым популярным методом оценки программ по лидерству был отчет участников о том, насколько они лично удовлетворены прохождением программы, то есть выводился показатель, метко названный в докладе «смайлик-индикатором успешности»^[51].

Это не должно никого удивлять. Именно посредством оценки участниками собственной удовлетворенности большинство университетов и конференций оценивают свою деятельность. Чрезвычайно распространена оценка преподавания, которую дают студенты, ее в той или иной форме применяют более чем в 99 % бизнес-школ. Однако недавнее исследование показало, что взаимосвязь оценки, которую дают студенты, и качества обучения статистически незначима и «чем объективнее измеряются результаты обучения, тем меньше они связаны с оценками студентов»^[52]. В другом исследовании также делается вывод, что «между рейтингами преподавателей и результатами обучения нет тесной связи», что должно привести в замешательство любого, кто опирается на такие оценки^[53]. Как отметил Дж. Скотт Армстронг из Пенсильванского университета, «обучение подразумевает изменение, которое может оказаться болезненным, особенно если оно затрагивает важные для человека установки и его поведение»^[54]. Данные практических исследований показывают, что оценки, которые дают обучаемые, не просто бесполезны, а даже вредны: они могут влиять на поведение преподавателей, делая процесс обучения и личностного роста еще менее эффективным. Это одна из причин, почему Армстронг пришел к выводу, что «составление рейтингов преподавателей пагубно для студентов»^[55].

В 2013 г. вторым по значимости критерием успешности программы развития лидерских качеств по-прежнему считалась оценка участниками собственной удовлетворенности. При этом оценка вовлеченности по отчетам самих лидеров учитывалась лишь в 36 % компаний, принявших участие в опросе, и занимала скромное шестое место^[56].

Неудивительно, что ситуация на производстве по-прежнему оставляет желать лучшего. Вместо того чтобы оценивать, насколько книги, блоги, лекции и т. д. улучшают производственный процесс и обстановку в компаниях, большинство опросов выясняют, нравится ли тот или иной продукт индустрии лидерства ее «потребителям», то есть интересно ли они проводят время и хорошо ли себя при этом чувствуют. Пытаясь отыскать причины неуспеха программ развития лидерских качеств, трое консультантов из McKinsey пришли к выводу, что одной из таких причин является неспособность участников оценить результаты программ. Компании лишь на словах занимались развитием лидерских качеств, не отслеживая реально происходившие изменения. Консультанты McKinsey констатировали: «Слишком часто оценка развития лидерских качеств начинается и заканчивается мнением участника программы»^[57].

Но и это еще не все. Часто лучше не оценивать вообще, чем оценивать не то, потому что вы всегда получаете то, что оцениваете. Если акцент делается на том, насколько людям нравится то, в чем они участвуют, – будь то чтение книги, прослушивание лекции или прохождение тренинга, – главными становятся не существенные аспекты, а то, что нравится участникам, доставляет им положительные эмоции. Проще говоря, оценка развлекательности ведет к увеличению развлекательности, а не к изменению качеств лидера; оценка неактуальных показателей вытесняет оценку актуальных показателей, таких как обстановка на рабочих местах. Улучшения можно достичь лишь за счет оценки адекватных показателей, непосредственно связанных с аспектами, в которых необходимо достичь улучшений. В случае с лидерством актуальными параметрами являются частота действий, которых ожидают от лидера, обстановка на производстве, в том числе вовлеченность, уровень удовлетворения, вера в лидера, и, наконец, карьерное продвижение лидеров. Примечательно, что по этим показателям оценка чаще всего не производится, мало того, они даже не фигурируют среди тем обсуждения мер по развитию лидерских качеств.

Мало того что индустрия лидерства не несет ответственности за положение дел в компаниях, ее не несут и лидеры – по крайней мере так обстоит дело во многих компаниях. В прошлом, когда Hewlett-Packard отличалась позитивной и мощной корпоративной культурой, о которой заботилось руководство компании, конкретные должностные лица отвечали за результаты анонимных опросов сотрудников, проводимых в каждом отделе по всей компании. Карьера некоторых сотрудников тормозилась, поскольку при отличных финансовых результатах их оценки в опросах (включавших такие параметры, как вовлеченность и доверие к лидерам) были низкими.