Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

В любой организации, ориентированной на кайдзен, стратегическое планирование – это только начало. Ядро проекта – это обучение и наделение полномочиями работников гемба. Именно так создается культура кайдзен, которая делает возможным реализацию стратегического плана. Разумеется, это требует решить множество задач, применяя базовые инструменты и методы кайдзен: сделать рабочие процессы максимально эффективными, устранить потери, обеспечить качество, создать безопасную упорядоченную рабочую среду и оптимизировать эксплуатацию оборудования.

Процесс начался с серии семинаров, которые проводились на всех производственных и складских участках. Темы семинаров включали:

• выявление и устранение семи видов мýда (потерь);

• основы 5S;

• принципы и приемы визуального менеджмента;

• процесс стандартизированной работы.

Эти семинары не только давали базовую подготовку, они носили прикладной характер и позволяли участникам внедрять предложенные усовершенствования. С первых дней началась стандартизация работы – она позволяла фиксировать и воспроизводить такие улучшения, как:

• уменьшение расстояния, преодолеваемого операторами;

• продуманное размещение инструментов, чтобы работать без перерывов;

• повышение безопасности и общее улучшение условий труда.

На этом этапе рабочие получили представление о мýда и возможностях их устранения, а процессы в гемба стабилизировались благодаря стандартизации. Число стандартов, созданных на этом этапе, в общей сложности составило 161.

Во время следующей серии семинаров участники составили карты потоков создания ценности, выявляя потери и нестыковки в процессах создания множества продуктов. Затем они разработали карты будущего состояния, чтобы определить задачи усовершенствования. Основное внимание уделялось сокращению времени выполнения заказов, одной из важнейших проблем в пищевой промышленности.

Операторы внимательно наблюдали за происходящим в гемба, выявляя мýда и ища решения, позволяющие оптимизировать рабочий процесс. Они пересматривали планировку участков, меняли компоновку оборудования, чтобы ускорить и сделать бесперебойным поток материалов. Отдельные операции были упразднены, другие объединены без ущерба качеству продуктов. Все это сокращало время выполнения заказов и повышало производительность.

Такая работа позволила значительно улучшить положение дел. Вот чего удалось достичь на участке подготовки компонентов сырья:

• Расстояние, которое преодолевали операторы, уменьшилось с 51 до 23 метров (55 %).

• Упразднено несколько операций.

• Улучшилась синхронизация действий операторов.

• Время выполнения заказа при подготовке компонентов сырья сократилось с 5 до 3,5 минут (30 %).

Поскольку эти усовершенствования касались продуктов, производимых крупными партиями, компании удалось сэкономить немалые средства. Новые процессы стали стандартом для подготовки ингредиентов на других участках.