Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

До внедрения кайдзен члены операционных бригад были постоянно недовольны происходящим. «Это ужасно утомляло, – говорит Лаура Галего, старшая операционная сестра. – Все процессы шли с задержками и перебоями, и мы чувствовали, что их надо стандартизировать, чтобы улучшить поток». Иногда врачи тратили больше времени, улаживая дела по телефону, чем занимаясь пациентами. Персонал, особенно медсестры, всей душой желали перемен.

Было чрезвычайно важно, чтобы в планировании и внедрении усовершенствований участвовали все. Сначала группа внедрения бережливого производства состояла из 12 человек, прямо или косвенно связанных с операционной. Члены группы внимательно изучили каждый рабочий процесс. Постепенно к ним подключалось все больше людей, и в итоге в группе непрерывного усовершенствования были представлены все уровни организации.

Члены группы использовали те же инструменты бережливого производства, что и в предыдущих проектах, адаптируя их к требованиям операционной. 5S помогли улучшить условия труда, привести в порядок запасы медикаментов и расходных материалов и освободить место, чтобы облегчить транспортировку пациентов. Ненужные действия были устранены, а бумажная работа сведена к минимуму.

Были усовершенствованы и процедуры, обеспечивающие поток пациентов. Были улучшены методы перемещения пациента и обмена информацией с санитарами, что позволило предотвратить задержки и начинать операции вовремя. Процесс записи на операцию был рационализирован, стандартизирован и упрощен. Комплекты хирургических материалов подверглись пересмотру, после чего из 145 имеющихся было убрано 23 старых и добавлено 6 новых. Использование карточек канбан сократило потребность в бланках для заказа материалов.

Эти усовершенствования были незначительными, но они позволили создать условия, которые помогали ухаживать за больными и делали работу персонала менее напряженной. «Мне кажется, кайдзен благотворно влияет на удовлетворенность сотрудников больницы, в особенности медсестер, чья нагрузка снизилась, – говорит Симан Эстевес, врач-анестезиолог, заведующая хирургическим отделением. – Небольшие нововведения, например вызов очередного пациента по мобильному телефону, оказались очень полезными. Визуальный менеджмент заметно снижает стресс, который испытывают хирурги и их ассистенты. Теперь, при наличии динамического плана работ, стало гораздо проще понять, где находятся сотрудники в данный момент, и справедливо распределять нагрузку».

Среди результатов были и неожиданные – список ожидания для пациентов в критическом состоянии уменьшился на 9 %, а список ожидания для амбулаторных пациентов – на 75 % (табл. 3). «Мы не хотели делать больше операций, мы хотели повысить их качество, уделяя больше внимания пациентам, – говорит Луис Матош. – Хорошо, что списки очередников уменьшились, но не это было нашей главной задачей».