Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - Альфонсо Бусеро

Вим: Так нам нужно найти подход к изменениям?

Ремко: Да. Нужен подход к изменениям. И поскольку это ориентированная на проект среда (по крайней мере, организация предпочитает такой подход), следует предложить несколько проектов работы с различными сферами, которые подвергнутся реформе. Подход к изменениям обеспечит вас связью с директорами на различных позициях, поможет добиться принятия решений и отследить все. Проектный подход разберется с планированием, которое может стать отдельным проектом. Другой проект коснется персональных систем. Третий будет связан с различными приложениями, используемыми на практике. Система SAP и все финансовые потоки данных станут проектом номер четыре, а сделка с рабочим советом и профсоюзами — проектом номер пять. Этот последний проект вряд ли будет отвечать определению проекта, поскольку потребует чудовищной последовательности действий, но его можно урезать до чего-то напоминающего проект, если вам так больше нравится.

Вим: Итак, когда мы приступим?

Эта история, которая очень напоминает реальный диалог, является иллюстрацией того, как полезны навыки менеджмента изменений и менеджмента проектов в случае глобальных организационных изменений, к которым заказчик изначально относился так, словно это стандартные проекты.

Управление изменениями — еще одна дисциплина, связанная с менеджментом проектов. Между ними есть сходство, поскольку и то и другое имеет дело с временными организациями, сопутствующей структурой, часто включает привлечение внешних экспертов, ограниченный (как правило) бюджет, общение с командой руководства и так далее. Но существует и множество различий.

При управлении изменениями необходимо учитывать стартовую позицию участвующей организации. Не сталкивалась ли она уже с целой серией (последовательных) изменений за прошедшие месяцы или годы? Это повлияет на то, смогут или не смогут люди в организации принять еще одно изменение. Если организация была стабильна или ей приходилось иметь дело только с мелкими подвижками, ее можно считать «теплой». В данном случае это означает, что она способна справиться с новизной и люди не повернутся к изменениям спиной. В «холодной» организации работники устали или истощены от работы с вашими предшественниками. Если не учесть их точку зрения в начале проекта или программы, они могут взбунтоваться. В любом случае помогать вам особо не станут.

Управляя изменениями, нужно учитывать факторы успеха и провала в организации. Чем факторы успеха хороши и что люди смогут выдержать, даже если сами не понимают это так же ясно, как мы? На какие вещи или действия факторы провала отреагируют с неудовольствием так что лучше избегать вовлечения их в подобное?

Нам также стоит учесть «теорию бизнеса» (Питер Друкер). Какая идея стоит за организацией? На каком основании организация начинается, развивается и выживает и к каким предположениям в итоге приходит?

Наконец, самое важное, нужно учитывать тот факт, что управление изменениями рассматривает организации, в то время как менеджмент проектов обычно имеет дело с вещами. Признаемся: мы, конечно, учитываем людей в наших проектах, но есть существенная разница в подходе менеджеров проектов по сравнению с лидерами изменений.

Менеджеры изменений должны убедить работников двигаться от пункта А к пунктам B, C и так далее. Но как только на их пути возникают вещи, путь превращается в проекты.

Менеджеры проектов сосредоточены на разработке новых вещей, их перемещении или изменении. Как только к этому подключаются люди, менеджеры учтут тех, кто находится ближе всего к вещам (так, по крайней мере, поступит надежный менеджер проектов!), но в проекте обычно рассматривается не весь коллектив сотрудников организации.

Нельзя называть кошку собакой и наоборот. Нас не казнят, если мы назовем менеджера проектов менеджером изменений и наоборот. Мы можем начать проект, который, по сути, является организационными изменениями, но его нельзя так называть, потому что тогда он провалится еще на старте. Но если мы искренне попытаемся быть честными и максимально непредвзятыми, сказанное верно.

В идеале любой менеджер проектов, нацеленный на участие в сложных проектах, должен разбираться по крайней мере в основах управления изменениями. Любой проект, большой или маленький, выиграет от такого руководства. Мы часто забываем о том, что вещи и люди во многом связаны. Мы, менеджеры проектов, сможем улучшить нашу производительность и добиться большей благодарности за свои проекты, изучив управление изменениями и используя все восхитительные новые идеи, которые оно нам предлагает.

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

Квалифицированный менеджер проектов не пожалеет времени и сил на то, чтобы разобраться, почему люди сопротивляются изменениям. Ключ к успешной работе с изменениями — хорошо к ним относиться и готовиться к ним. Изучайте процесс управления изменениями: создавайте условия для изменений, проводите их в жизнь и добивайтесь того, чтобы они прижились. Изменения произойдут, хотите вы этого или нет. Без этого невозможен рост. Квалифицированные менеджеры проектов обязаны меняться. Это включает в себя умение приспосабливаться к новым ситуациям и способам работы. Учитесь на опыте тех, кто успешно внедрял изменения.

ГЛАВА 12 ЗНАНИЕ РЫНКА И ПОТРЕБИТЕЛЯ

Когда вы очаровываете людей, ваша цель — не заработать на них деньги и не заставить их делать то, что вы хотите, а наполнить их глубочайшим восторгом.

Гай Кавасаки, бывший ведущий «евангелист» Apple

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

Успех на рынке — это стандартный источник положительного потока денежных средств. Успешные проекты оживляют организацию. Менеджерам проектов, которые вносят ключевой вклад в такие результаты, имеет смысл интересоваться тем, что происходит на рынке, и принимать соответствующие решения, которые могут позитивно влиять на поток денег, возникающий в результате осуществления проектов. Пусть лишь проекты разработки новых продуктов явно связаны с рынком, так или иначе результаты большинства проектов выходят на рынок. В случае с внутренними проектами потребителем может быть другое подразделение или отдел той же организации. Конечный пользователь — лицо, которое в итоге получает выгоду от завершения проекта, — будет клиентом проекта. Когда мы говорим о клиентских проектах, клиент и оказывается потребителем, а конечным пользователем становится потребитель данного клиента. Так что в итоге все проекты рано или поздно начинают соревноваться за место на рынке.

Мы никогда не должны забывать о том, что именно потребители оплачивают наши счета и зарплаты. Руководство, конечно, важно для нашего благополучия и будущего, но, если потребители уйдут или перестанут с нами работать, пострадают все. Некоторые люди считают, что существует только один истинный потребитель — финальный покупатель результатов проекта, который платит реальные деньги за товар или услугу. Мы полагаем, что существуют также внутренние потребители, которые зависят от результатов проектов и возникающих продуктов. Квалифицированные менеджеры проектов обязаны проявлять внимание ко всем потребителям.