Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - Альфонсо Бусеро

Следование правилам переговоров позволяет достичь закрытия переговоров. Оно состоится, когда вы придете к согласию по поводу решения проблемы, нового проекта с ясными целями и ограничениями, принятыми обеими сторонами, или обязательствами, достигнутыми по ходу действий. Например, создание проектного офиса (Инглунд, Грэм и Динсмор, 2003) — это совместные усилия по развитию и управлению проектами, программами и портфелями в организации, основанной на проектах. Эта инициатива может вылиться в серьезную реформу организации, требующую интенсивных переговоров с целью принятия, адаптации и применения процесса менеджмента изменений.

На рис. 7.4 показан типичный пример диалога, который приведет к обязательствам с обеих сторон, между менеджером проекта и спонсором. Спонсор требует нерациональных уступок, менеджер не соглашается и говорит, что это невозможно; переговоры идут, и цели изменяются, менеджер подтверждает, что проект реалистичен, спонсор одобряет проект, и менеджер проекта берется за него.

Рис. 7.4. Достижение обязательств: диалог между спонсором и менеджером проекта

Спонсору нужно признать необходимость взаимных уступок. Некоторые старомодные управленцы отрицают такой подход, полагая, что остальные должны слушаться их. С их точки зрения, менеджеры проектов нарушают субординацию. Но сейчас диалог рассматривается как нечто естественное. Эффективные менеджеры проектов развивают и применяют навыки, позволяющие выражать несогласие и сотрудничать со спонсорами. Обе стороны добросовестно исполняют роли, которые приносят им удовлетворение.

Когда правила не применяются, или применяются неверно, или забываются, возникает патовая ситуация. Все недовольны, либо одна сторона «выигрывает», а другая «проигрывает». Цель же в том, чтобы достичь беспроигрышного результата (см. Фишер и Ури, 1981). Определите четкие результаты и стремитесь к ним. Ведите переговоры на старте и в течение всего жизненного цикла проекта.