Управление жизненным циклом корпораций - Ицхак Кальдерон Адизес

В предыдущем издании этой книги я утверждал, что Е должна оставаться и танцевать с А, а Р должна отдыхать. Когда я советовал организациям поступать именно таким образом, я знал, что заставлял их делать что-то очень трудное и болезненное. Но я не знал лучшего пути. Я думал, что если организация допустит ослабление Е, то она начнет преждевременно стареть. Организация действительно теряет энергию. Но я был узником представления об обязательности присутствия Е. Я был уверен чуть ли не в святости духа предпринимательства. Однако сейчас, с учетом накопленного опыта и лучшего понимания четырех ролей, я готов более решительно оспаривать существующие концепции. Сегодня, по прошествии нескольких лет, я вижу, что был не прав. Я заставлял удаляться Р и поддерживал Е за счет усиления внимания к видению и стратегии. Откуда мы получаем энергию для синхронизации движений «заклятых врагов», А и Е? Я заставлял Р отойти в сторону и советовал осваивать роль А в ущерб роли Р. Мои клиенты сопротивлялись, но я настаивал. Был ли я не прав?

Что было ошибочным в моих ранних предположениях? Давайте подумаем вместе. Кто должен уйти – Р или Е? Очевидно, что остаться должен тот, кто ближе по характеру к А.

Если А символизирует краткосрочную эффективность, то какая другая роль наиболее близка А? Е – долгосрочная результативность – не является ни краткосрочной, ни ориентированной на эффективность. Поэтому Е должна прекратить танец и отдохнуть в зале. Р, подобно А, имеет краткосрочную ориентацию. Разумеется, эффективность и результативность – это разные понятия, но пусть сначала краткосрочная результативность интегрируется с краткосрочной эффективностью, что позволит создать систему, обладающую краткосрочной результативностью и эффективностью^{113}. Позднее мы можем попытаться добиться долгосрочной ориентации. Разве такой подход лишен смысла?

«Сейчас, прежде чем мы займемся новыми идеями, нам необходимо заставить работать старые идеи», – сказал мне как-то Стюарт Резник, председатель совета директоров Franklin Mint. Он и руководители других фирм не соглашались с моей рекомендацией сохранять ЕА, то есть продолжать развивать свое видение и стратегию экспансии одновременно с продолжением систематизирования их организаций. Они настаивали на необходимости сконцентрировать усилия на РА. И они были правы. Это то, что должно происходить и происходит в успешных компаниях, находящихся на типичном пути. Некоторые компании по предоставлению венчурного капитала зарабатывают этим себе на жизнь. Они ищут компании, попавшие в Ловушку основателя, выкупают их, вводят в них РА для проведения реорганизации и систематизации, а затем выставляют их на открытую продажу, зарабатывая на этом неплохие деньги.