Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

Проблема обеспечения людей более качественными и финансово доступными медуслугами еще больше обратила на себя наше внимание, когда мы привлекли к этому проекту нашего кротонвилльского профессора Виджая Говиндараджана (легендарного Ви-Джи). Он растолковал нам, что наша продукция не всегда приспособлена для развивающихся регионов. Почти вся она была слишком высокотехнологичной, так что рост глобального рынка не был для нас преимуществом. К примеру, наши медицинские мониторы попросту не выдерживали перевозку по ухабистым проселкам в медцентры сельской Индии. А наши компьютерные томографы, разработанные для научных исследований и для работы в больницах высшего уровня оснащенности, оказались слишком дорогими для китайских сельских больниц, да и лишних функций у них хватало. Неудивительно, что наши доходы от заокеанских рынков не увеличивались.

Как и в случае в Саудовской Аравией, мы с головой погрузились в изучение других развивающихся рынков и сумели нащупать идеи новых цифровых продуктов. Вот один пример. GE Healthcare разработала стационарный электрокардиограф (стоимостью 50 тысяч долларов) для диагностики сердечных заболеваний. Но, приехав в Индию, мы поняли, что здесь ни к чему такая огромная и дорогая машина, да еще и с питанием от сети (притом что индийские энергосети ни к черту, и электричество время от времени отключается). Имея в виду эти ограничения, обычные для сельских районов Индии, GE разработала Mac I — портативный электрокардиограф стоимостью всего 500 долларов: работает на батарейках, по весу не тяжелее среднего ноутбука. Он прост в использовании и достаточно компактен, чтобы его легко можно было перевозить, а это очень важно для жителей сельской глубинки, которые не в состоянии добраться до больницы.

Но самое большое достоинство Mac I — он создан благодаря «обратной инновации», исходя из потребностей пользователей на низовом уровне. Так и должно быть. Mac I обрел такую популярность, что GE запустила целую линейку «ценностно ориентированной» медицинской продукции и даже создала отдельное (весьма быстрорастущее) подразделение для работы с новыми рынками. Мое любимое детище этой программы — VScan, ручной ультразвуковой детектор, похожий на смартфон со специальным щупом. У него широчайшая область применения — от срочной диагностики до работы с беременными: в тех регионах, где слишком мало врачей, им прекрасно пользуются акушерки. VScan стал символом доступных мобильных технологий GE, частью образа будущего. А у меня появилась возможность познакомиться с акушерками Индонезии и больничными администраторами Вьетнама. Приезжая в сельские районы Китая, я обсуждала с врачами, как цифровые рентгеновские установки позволили бы лучше помогать пациентам. Как выяснилось, иногда они ездят к больным на велосипеде или даже на лошади, однако почти у всех медработников страны есть мобильные телефоны и другие современные средства связи. Да, такие вещи нужно видеть своими глазами… В итоге Китай и Индия оказались наиболее плодородной почвой для инноваций на основе конкретных потребностей «низового» рынка. В китайской провинции Сычуань мы построили первый инновационный центр GE, первоочередной задачей которого стало именно развитие сельского здравоохранения. Тут родились десятки технологий из категории «доступных медуслуг» — речь и о телемедицине, и о дистанционной диагностике, и о многом другом.

Одновременно GE стала вкладывать больше средств в медицинские информационные технологии — чтобы предложить решения по организации рабочего процесса для врачей, переходящих на электронную медицинскую документацию. В последующие годы, впрочем, оказалось, что для GE это непростое дело, в том числе и из-за множества стартапов, ухватившихся за такую возможность получения финансовой и социальной выгоды.

К маю 2009 года мы с Жаном-Мишелем придумали на основе нашей стратегии новую историю, которую впоследствии назвали Healthymagination («Здоровое воображение»). GE обещала вложить 6 миллиардов долларов в медицинские технологии и программы, ориентированные на три выявленных нами критерия: стоимость, качество, доступность. Мы были уверены, что GE способна стать одной из тех мощных сил, которые преобразуют современное здравоохранение. Как и в случае с «Эковоображением», речь здесь шла не только о прибыли, но и о большой цели. Нам была нужна история о нашей значимости в этом мире. И мы рассказывали ее своими делами, своим влиянием на мир — вполне измеряемым и ощутимым. Мы лепили образ GE вокруг реальных результатов — улучшения состояния здоровья людей. Нет, понятно, что нам было важно и инвестировать в новые продукты, и увеличить прибыль, но главное — компания должна была сделаться той искрой, которая поможет многим людям стать здоровее.

Особенно это пришлось по душе нашим сотрудникам. Мы разработали систему комплексной медицинской сертификации рабочих мест для шестисот предприятий GE. Эта система посредством специальных инициатив и бонусных программ поощряла персонал заботиться о своем здоровье. В частности, мы обеспечивали работников доступным здоровым питанием, предоставляли возможность выполнять физические упражнения прямо на заводе, снижали стоимость страховки для ведущих здоровый образ жизни и даже дарили фитнес-гаджеты. Мы превратили наших собственных сотрудников в потребителей медуслуг нового типа, предоставляя им доступ к данным об их физическом состоянии, а скидки на страховку шли на пользу как их здоровью, так и кошельку. Заодно мы снижали производственные издержки для GE — ведь теперь наши работники меньше болели. Из этого выросла программа HealthyCities («Здоровые города»), к которой подключились многие американские мегаполисы. В рамках этой программы мы сотрудничали с другими компаниями и местными поставщиками медуслуг, стараясь выработать системный подход: мы хотели и по возможности изменить нездоровое поведение потребителей, и предоставить людям доступ к их собственным медицинским данным. А это, в свою очередь, вполне зримо и ощутимо улучшало здоровье людей. Мы организовали авторитетный консультативный совет. Мы активно взаимодействовали с важнейшими НПО, помогающими обеспечивать медицинскими услугами сельских жителей — от пригородов Нового Орлеана до окрестностей Найроби. Мы заключили контракт с Oxford Analytica, независимой исследовательской и консалтинговой фирмой, чтобы она документировала использование наших продуктов, снижающих стоимость и повышающих качество медуслуг и их доступность. Мы следили за своей результативностью по целому набору количественных критериев — точно так же, как и с «Эковоображением». Наша первая серия таких продуктов и услуг включала в себя финансовую помощь со стороны GE Capital американским врачам, чтобы те смогли установить системы ведения электронных историй болезни, причем не только от GE, но и от других поставщиков.

«Здоровое воображение» быстро стало приносить прибыль — росла влиятельность бренда, расширялся диапазон продуктов и услуг, снижались затраты компании на здравоохранение. Но многим управленцам-традиционалистам это казалось излишеством. К сожалению, в их числе оказался и непосредственный начальник Жана-Мишеля — новый гендиректор одного из наших подразделений. Он впитал в себя все шаблоны прежней GE и молился на производственный процесс как череду последовательно и четко выполняемых заданий. Его интересовали только плановые показатели — здесь и сейчас. И вот такого человека напустили на медицинскую промышленность в период решающих изменений. Он не хотел, чтобы служба маркетинга лезла в управление предприятием. Он желал рулить самолично.