Поколение надежды - Дмитрий Ким

Итак, поиск наставника. Я стал внимательней смотреть по сторонам, читать все рассылки и спам в том числе, обращать внимание на информацию, мимо которой раньше проходил. Везде искал хотя бы намёк на ответ: где искать? Кто это должен быть? Чему он должен меня научить?

И тут на глаза мне попала рассылка ЦНТИ «Прогресс»: в Санкт-Петербург приезжает с однодневным семинаром президент «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн» Тосио Хорикири. Тема семинара: «Опыт внедрения японской системы бережливого производства (Total — TPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании „Тойота“». Первая мысль — чему новому он может меня научить? На тот момент я шесть лет был погружён в тему бережливого производства, перечитал все основные книги. Поработал со многими российскими тренерами. Побывал на разных предприятиях, внедрявших систему. Был активистом этой темы, выступал на форумах, писал статьи. И на тот момент, как мне казалось, стопор в развитии производственной системы на моём предприятии был не в недостаточном знании бережливого производства, а в чём-то другом. «Наверное, мне не хватает общеуправленческих навыков, раз я не знаю, как мне довести производственные процессы до совершенства», — рассуждал я.

Мозг не мог рационально обосновать необходимость посещения семинара, только чуйка пульсировала где-то внутри: «Езжай, езжай, езжай». И я поехал.

Семинар произвёл на меня странное впечатление. Если бы я попал на него лет пять назад, когда только начал внедрять бережливое производство и прочитал первую пару книг, я бы решил, что это муть какая-то, ничего бы не понял. Скучно, нудно, нехаризматично. Я наблюдал, как многие коллеги на занятиях откровенно скучали. Вспоминал харизму американского эксперта по бережливому производству Майкла Вейдера, который приводил в неистовство аудиторию Лин-форума в Чебоксарах в 2008 году. После его зажигательных выступлений хотелось буквально бежать на производство чтобы немедленно устранить все видимые и невидимые потери. Вспоминал классных российских тренеров, которые, мастерски владея игропрактиками, обучали меня и моих сотрудников инструментам бережливого производства — 5S, SMED, канбан, дзидока, пока-йоке, хейдзунка и т. д.

Чем дольше я слушал Тосио Хорикири, тем отчётливей осознавал: чтобы его понять, я должен был пройти тот путь, который прошёл.

Он говорил известные мне вещи, приводил термины, с которыми я хорошо знаком. Но — другие интонации, другие акценты, никаких улю-лю типа «Внедрим „Тойоту“ за год!». Спокойно, методично, шаг за шагом он раскрывал суть системы.

К концу семинара я отчётливо понимал: то, что я делал до сегодняшнего дня, к идее производственной системы «Тойоты» не имеет отношения. Был ли весь предыдущий опыт напрасным? Конечно нет. Без него я не понял бы, каким должен быть следующий шаг.

После семинара мы пообщались с Тосио, обменялись контактами, и уже через неделю к нам в Апатиты прилетел вице-президент «Тойота Инжиниринг» Кейсуке Одзава. Он провёл трёхдневный аудит состояния нашей производственной системы по методике GBM, которую «Тойота» применяет для оценки своих поставщиков. Из пяти возможных баллов, где 1 — это минимально возможная оценка, 5 — недостижимый идеал, мы получили 1,2 балла. Это означало, что пульс прощупывается, но нестабилен. Оценка в 3 балла показывает, что компания по уровню развития людей и процессов способна конкурировать на мировом рынке.

По результатам аудита мы на три года заключили договор, согласно которому должны были прокачать бизнес-систему ООО «АЭМС» до трёх баллов по GBM. И мы начали.

Руководство «Тойота Инжиниринг» выбрало мне наставника — им стал бывший главный инженер завода «Мотомачи» («Тойота», Япония) — Кай Куичи. Он приезжал к нам раз в месяц на неделю, делал обход предприятия, затем обучал группу из четырнадцати бойцов теории и организовывал практические проекты. С его появлением вопрос «Что делать дальше?» отпал. Снова появился драйв и наполненность, а горизонт, за которым я не знал, что делать, ушёл так далеко, что перестал меня беспокоить. Через полгода оценка достигла 2,8 балла.