Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Практическое задание 44

Вспомните, когда вы пытались изменить свой бизнес, себя, своих подчиненных или близких людей «огнем и мечом». Что из этого вышло?

Так почему же реинжиниринг не работает?

Потому что люди – не компьютеры. И не машины. Они были и остаются людьми. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо бизнесу и… самим людям.

Тем более что это легче, чем кажется на первый взгляд. А эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее, чем реинжиниринг.

Не плевать против ветра, а поднять паруса и плыть вперед, используя его силу. Слушать плеск волн и шум воды, бурлящей за кормой. А не грохот вонючего мотора. Любоваться пейзажами. Радоваться жизни, а не воевать с ней.

Кстати, это и есть –

12.2. «Эволюция»

Этот подход позволяет развивать бизнес естественно и постепенно^[233], шаг за шагом. Не воевать со своими людьми, а вовлекать их, направляя энергию и творческий потенциал на его благо. Улучшать атмосферу в компании и ее репутацию.

Я люблю эволюционный подход за то, что тут почти невозможно допустить серьезных проколов. Если и ошибетесь на том или ином этапе – исправите чуть позже без серьёзного ущерба.

Единственная ситуация, когда у вас может не получиться, – если ничего не делать. Ну или выполнять технологию совсем криво.

Вот основные этапы:

1. Раскачка системы на изменения, или «разморозка». Люди должны прийти к пониманию, что жить и работать как прежде – теперь не получится. И чем более ясным и твердым станет это понимание, тем больше шансов довести изменения до успеха. Это непростой этап – обычно люди живут в зоне комфорта («теплом болоте»), не замечая текущих или надвигающихся проблем бизнеса, которые нужно решить. Их видит собственник – Заказчик перемен. Хотя часто и он – не в полной мере.

Как правило, люди меняться не хотят, им это не нужно: «Таити, Таити… Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…»^[234] Поначалу думают, что все это игрушки. А когда понимают, что всерьез, – начинают всячески сопротивляться. Еще хуже, если сопротивляется Заказчик – это нередко случается.

Спасает наш богатый (и непростой) опыт помощи компаниям и отдельным людям в прохождении через такие трудности.

2. Разработка (проектирование) улучшенной версии бизнес-процесса (или другого объекта управления: целей компании, ее стратегии, оргструктуры и пр.). Важно всегда основываться на текущем состоянии дел, не отрываться далеко от реальности. Как я говорил в главе «Определяем шаги процесса», описываем процесс «как есть» и планируем его ЗБР – зону ближайшего развития. То, что реально внедрить в течение 1–3 месяцев.

Разработку важно проводить рабочей группой^[235], в которую входят все заинтересованные люди. Это руководители основных подразделений и ключевые специалисты, имеющие отношение к данной теме. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут в дальнейшем вызывать меньше сопротивления при внедрении. Обсуждают, спорят и приходят к согласию^[236].

3. Обкатка^[237] обновленного процесса. То есть тестирование на практике и доработка по итогам. Это необходимо, т. к. даже самые опытные люди и команды могут ошибаться. Сколько бы вы ни думали в теории, только жизнь покажет: найдено успешное решение или нет.

Обкатка нужна, чтобы избежать больших затрат времени, денег и нервов на широкое внедрение сырых решений. Чтобы не ударить в грязь лицом перед клиентами. Вспомним операционную систему Windows Vista от компании Microsoft: она получилась ненадежная и неудобная – пришлось бесплатно заменять по всему миру на Windows 7.

Чем более серьезное изменение вы собираете внедрять, тем тщательнее нужно его прежде тестировать и доводить до ума. Так вы значительно снижаете риски^[238].

Рекомендую проводить обкатку в несколько этапов:

Деловая игра. Раздайте роли участников процесса людям, входящим в вашу рабочую группу. Хорошо, если они играют не те же роли, что в повседневной работе. А, например, своих «заклятых друзей» – смежников.