Доброе слово и револьвер менеджера - Константин Мухортин

Вот самые распространенные инструменты развития подчиненных.

Тренинг (от англ. слова train – «тренировать») – обучение сотрудников теории и сразу вслед за этим отработка ее на практике. В этом отличие тренинга от лекций и семинаров. Практические ситуации, предлагаемые тренером, могут быть игровыми или приближенными к рабочим, главное – начать выработку навыка.

Навык – автоматизированное действие, которое человек может совершать, не думая о нем. Это умение, которое не забывается. Есть мнение, что для того, чтобы навык стал автоматическим и остался у тебя на всю жизнь, необходимо повторить одно и то же действие не менее пятисот раз, поэтому на тренинге дается начальное знание и умение, а потом сотрудник сам вырабатывает навык на рабочем месте.

Тренинги бывают внешними и внутренними.

Внутренний тренинг – это обучение своими силами. Такой тренинг проводят сотрудники учебного центра компании или наставники на рабочих местах. Руководитель также может проводить обучение, если у него есть навыки ведения тренинга.

Внешнее обучение – это привлечение к проведению тренинга сторонних специалистов по определенной направленности, как-то:

• управленческое развитие (все тренинги по менеджменту);

• тренинги по продажам (все тренинги по продажам: B2C, B2B, телефонные продажи и т. д.);

• развитие специалистов (обучение по узкой специализации: бухгалтерия, юристы, IT и т. д.);

• личностное развитие (тренинги личностного роста, тайм-менеджмента, уверенности в себе и т. д.).

Коучинг (от англ. слова coach – «тренер») – обучение, принципом которого является индивидуальное развитие сотрудника, сконцентрированное на его «слабых» местах. Для развития сотрудника составляется индивидуальный план развития (ИПР), по которому проходит обучение. Нельзя сказать однозначно, что результативнее. С одной стороны, коучинг проходит индивидуально, с другой – качественный тренинг эффективен в том числе и благодаря одновременному участию нескольких человек.

Обучение необходимо не только для эффективности работы подразделения или всей компании, но и для мотивации и развития сотрудников.

Ошибки:

1. Обучать всему внутренними силами.

2. Давать на тренинге только теорию.

3. Не проводить обучение вовсе.

4. Проводить тренинги без предварительного исследования потребностей.

Тезис раздела:

тренинг без отработки – просто лекция.

Решение-ориентированный подход как инструмент, который я описывал в разделе «Принятие решений», можно использовать и для функции «Развитие». Если отдать на откуп сотруднику формирование решения, то он автоматически будет быстрее развиваться. Если думать за него, решать за него, а ему только давать указания, что делать, то он будет постепенно превращаться в простого исполнителя.