Доброе слово и револьвер менеджера - Константин Мухортин

Не секрет, что залог успеха любой компании – люди. Именно они вырабатывают стратегию, ставят задачи и отлаживают процессы. Именно они договариваются с поставщиками, продают товар клиентам и держат ответ перед проверяющими органами. Важность наличия специалистов на каждой должности трудно переоценить, особенно когда это руководящая должность, где важны не только навыки специалиста, но и управленческие навыки.

«Ничто не вечно под луной», и в твоей компании все течет и меняется. Люди вырастают, увольняются и переходят в другие компании. Если нет института заместителей или кадрового резерва, то компания подвергается риску, оставшись на время без специалиста.

При расширении компании открываются филиалы, появляются новые вакансии и начинается сумасшедший поиск сотрудников. В спешке, как часто бывает, можно наделать ошибок и взять не тех.

Практика показывает, что кандидатов вообще много, но подходящих под стандарты компании – крайне мало.

Для решения этих задач существует программа кадрового резерва. Идея проста: если не хватает подходящих специалистов извне, вырастим их самостоятельно!

Плюсы очевидны:

• Сотрудник, изначально работающий в компании, прекрасно разбирается в процессах, происходящих в ней, отлично знает стандарты и регламенты. Сотрудник уже принял для себя характер компании, ее минусы и плюсы.

• Проверено, что развитие сотрудника будет стоить дешевле, чем поиск нового на рынке. К тому же не придется бояться, что он не покинет компанию в испытательный срок.

Помню, довольно давно сотрудник моего департамента захотел стать старшим специалистом. Он, получая 500 у.е., уже фактически выполнял его работу. Он просил прибавки к зарплате в размере 200 у.е., но ему отказали. Сотрудник уволился, и отдел подбора начал срочно искать сотрудника. В итоге они еле нашли сотрудника на зарплату 900 у.е., его пришлось долго вводить в курс дела, и он все равно оказался менее компетентным, чем тот, который просил 700 у.е.

Думаю, подобных случаев достаточно и в твоей практике. Я знаю компании, в которых не приживался практически никто из набранных со стороны новичков – люди «росли» только внутри компании.

Кадровый резерв актуален в больших компаниях или в компаниях с высокой текучкой. В остальных случаях достаточно института заместителей.

Покажу, по какой схеме это может происходить, на примере розничной компании с большим количеством магазинов.

Раз в квартал или в полгода объявляется о начале нового набора в управленческий резерв:

1. В течение десяти дней собираются заявки от желающих стать директором магазина или заместителем директора.

2. Далее в течение недели собирается обратная связь о каждом кандидате от его непосредственного руководителя и директора дивизиона.

3. Если обратная связь положительна, кандидат приглашается на собеседование, по итогам которого принимается решение о зачислении кандидата в список на обучение.

4. В течение месяца участник программы управленческого резерва проходит обучение в своем подразделении под руководством назначенного ему наставника по утвержденной программе развития (она включает в себя изучение теории, основных регламентов и положений компании и, что более важно, отработку полученных знаний на практике).

5. По истечении месяца участник программы проходит аттестацию, по итогам которой принимается решение о соответствии его желаемой должности.