Реинжиниринг бизнеса - Равин Джесутасан

Будро спросил у Гутьерреса, сколько предварительных уведомлений о проблеме он получил до того, как фабрика была закрыта. Выяснилось, что несколько предыдущих генеральных директоров прекрасно понимали, что производство необходимо сворачивать, однако оттягивали принятие окончательного решения, поскольку их пугали мрачные перспективы: лишить рабочих средств к существованию и вызвать недовольство всего местного сообщества. По словам Гутьерреса, он считал своей обязанностью решить вопрос, не перекладывая его на следующего руководителя корпорации.

Сегодня у сотрудников ликвидированного предприятия гораздо больше возможностей. К примеру, они могут продолжать жить в родном городе, используя для поиска новой работы виртуальные инструменты и биржи труда для фрилансеров. Поскольку передовые технологии развиваются просто стремительными темпами, то и руководители корпораций, и рядовые служащие должны быть постоянно готовы к тому, что их работа будет устаревать. Так, может быть, в будущем, в новом мире всё более и более гибкой карьеры, такие события, как закрытие фабрики, станут восприниматься с меньшим страхом?

Да, но для этого потребуется новый образ мыслей. По мнению Гутьерреса, даже современные лидеры, видя, что производство безнадежно устарело и является абсолютно бесперспективным, после принятия непростого решения инстинктивно стремятся оттянуть разговор с сотрудниками. «В те дни передо мной и моей командой стоял непростой вопрос: насколько быстро и откровенно следует рассказать правду рабочим фабрики?» – вспоминает Гутьеррес^[56]. К его чести, следует отметить, что он не стал долго тянуть и сделал это сразу же.

Многие руководители полагают: объявив неприятную новость слишком рано, они столкнутся с недовольством персонала, возмущением профсоюзов и волнениями в местном сообществе, а сотрудники, занимающие ключевые посты, тут же объявят о своем уходе. Зачем же рисковать, если можно немного подождать? Однако этот традиционный подход устарел. Наверняка он покажется не столь очевидным на предприятиях, где и начальство, и подчиненные находятся в непрерывном поиске гибких решений и постоянно обучаются.

Ежедневно руководителям и рядовым сотрудникам приходится решать проблему: насколько откровенно следует делиться с другими своими мыслями относительно изменений в работе? Возможность честной и открытой дискуссии о необходимости постоянных улучшений производственного процесса дает лидерам и членам их команды время и возможность приспособиться даже к самым болезненным переменам. Принадлежите ли вы к старому поколению управленцев, предпочитающих хранить молчание даже в случае надвигающейся катастрофы? Или же, напротив, стремитесь помочь всем членам коллектива научиться открыто обсуждать проблемы, принимать решения и готовиться к неизбежным преобразованиям?

Будучи лидером, вы должны быть готовы к любым изменениям, которые несет с собой автоматизация. Это касается в том числе и вашей личной карьеры и повседневной служебной деятельности. Мы обсудим эту тему в заключительной главе, показав, как можно использовать четырехступенчатую модель применительно к вашей собственной работе.